ニューヨーク・タイムズ ベストセラー ブルーオーシャン戦略 競争を超えて 自信を高め、新たな成長をつかむための実証済みステップ W・チャン・キム | レネー・モボルグヌ 著作権 © 2017 W・チャン・キムおよびレネー・モボルグヌ ジャケットデザイン：アマンダ・ケイン ジャケット写真 © マルタ・ナルディーニ / ゲッティイメージズ 表紙著作権 © 2017 ハシェット・ブック・グループ株式会社 ハシェット・ブック・グループは、自由な表現の権利と著作権の価値を支持します。著作権の目的は、作家やアーティストが私たちの文化を豊かにする創造的な作品を生み出すことを奨励することです。この本を無断でスキャン、アップロード、配布することは、著者の知的財産の盗用にあたります。本書の資料を（レビュー目的以外で）使用する許可を希望される場合は、permissions@hbgusa.comまでご連絡ください。著者の権利を支持していただき、ありがとうございます。 ハシェット・ブックス ハシェット・ブック・グループ 1290 アベニュー・オブ・ザ・アメリカズ ニューヨーク, NY 10104 hachettebookgroup.com twitter.com/hachettebooks 初版：2017年9月 ハシェット・ブックスはハシェット・ブック・グループ株式会社の部門です。ハシェット・ブックスの名称とロゴは、ハシェット・ブック・グループ株式会社の商標です。出版社は、出版社が所有していないウェブサイト（またはその内容）について責任を負いません。ハシェット・スピーカーズ・ビューローは、講演イベントのための幅広い著者を提供しています。詳細については、www.hachettespeakersbureau.comをご覧いただくか、(866) 376-6591までお電話ください。 ISBN: 978-0-316-31404-6（ハードカバー）、978-0-316-31405-3（電子書籍）、978-0-316-39679-0（大文字版） 目次 表紙 タイトルページ 著作権 エピグラフ 序文 第一部 1. ベストを超える 2. 市場創造戦略の基本 3. ブルーオーシャン戦略家の思考 4. 人間性、自信、創造的能力 第二部 ブルーオーシャンシフトを実現するための5つのステップ 5. 正しいスタート地点を選ぶ 6. 適切なブルーオーシャンチームを構築する 7. 現在の状況を明確にする 8. 業界の規模を制限する隠れた痛点を明らかにする 9. 非顧客の海を発見する 10. 市場の境界を体系的に再構築する 11. 代替のブルーオーシャン機会を開発する ステップ5: 動き出す 12. ブルーオーシャンの動きを選択し、迅速な市場テストを実施する 13. ブルーオーシャンの動きを最終決定し、発表する エピローグ：国家的ブルーオーシャンシフトの実践 謝辞 著者について 参考文献 注釈 ニュースレター 「努力し、探求し、見つけ、そして屈しないこと。」 - アルフレッド・ロード・テニソン 序文 アメリカの詩人でありエッセイストであるウォルト・ホイットマンは、詩「O Me! O Life!」の中で、人間の経験を定義する試練や苦難について考察しています。「これらの中で何が良いのか、ああ、私よ！ ああ、人生よ？」と彼は問いかけます。彼の答えは、私たち一人ひとりが、個々にそして集団として、人生という力強い劇に一節を貢献できるというものであり、この考えは決して私たちから離れることはありません。人生には間違いなく挑戦や苦難があります。 しかし、私たちには形を作る力があります。私たちの存在そのものが、各々が一節を貢献し、それによって人生の流れや、もしかしたらその美しさにさえ、ほんの少しでも影響を与えることを可能にしています。あなたの一節は何になるでしょうか？私たちの一節は？私たちはこの問いを常に自問自答し続けています。私たちは何を象徴したいのか？どのような物語の流れに努力を集中させ、私たちの世界を前進させるために小さな一節を加えたいのか？私たちビジネスの学者にとって、支援したいと考える世界は、競争や市場の分割によって定義されるものではありませんでした。そこでは、一人の利益が他者の犠牲の上に成り立っています。競争は存在し、勝者と敗者のシナリオは数多くありますが、それが私たちの想像力を掻き立てるものではなく、私たちの世界がもっと必要としているものでもありませんでした。私たちが賞賛し、インスピレーションを受けたのは、競争を超えて新たな機会や成長、雇用のフロンティアを創出する組織や個人でした。成功は、しばしば縮小する既存のパイを分け合うことではなく、全ての人のためにより大きな経済的なパイを創造することに関するものであり、これを私たちは「ブルーオーシャン」と呼んでいます。ブルーオーシャンは、破壊的な変革よりも、非破壊的な創造に重きを置いており、一人の利益が他者の犠牲によって成り立つ必要はありません。しかし、どうやって願望を行動に、意図を現実に変えるのでしょうか？私たちは、視点を変え、想像力を解放するためのロードマップが必要です。今日の限界を超えて、明日の可能性を見出し、創造するために。私たちには、自分自身や仲間に対する自信を鼓舞する必要があります。なぜなら、私たち全員が創造的なエネルギーとレジリエンスに満ちている一方で、ほとんどの人は非常に繊細で脆弱でもあるからです。行動する自信がなければ、どんなに明確なロードマップがあっても、新しい道を進む人は少ないでしょう。私たちは変化をもたらしたいと願っていますが、同時にそれができないのではないかという恐れも抱いています。自信は、私たちを引き裂く静かな自己疑念を超えることを可能にする魔法のような資質です。それは、私たちが自分自身を信じ、プロセスを信頼することを可能にすることで、感情的な前進の道を示してくれます。あなたが手にしているこの本は、この課題に対する私たちの答えです。これは、約30年にわたるブルーオーシャンへの研究の旅に基づいており、既存の混雑した市場、つまり私たちが「レッドオーシャン」と考えるものを超えて、信頼、マーケット創造、成長の新たな高みへと進んだ大小さまざまな営利、非営利、政府の組織を研究しました。このシフトを成功させた人々と失敗した人々を研究する中で学んだことは、どんなプロセスも機能するためには、私たちの疑念を認識し、自信を築くと同時に、人々の必要な創造性を解き放つための確かなステップが必要だということです。『ブルーオーシャン・シフト』では、人々と私たちの人間の精神が、テストされたプロセスと市場創造のツールと同じ平面に置かれ、あなたやあなたのチーム、組織がレッドオーシャンからブルーオーシャンへと移行するための方法を提供します。それは、人々がプロセスを所有し、成功に導くためのものです。 それは、誰でも従うことができるステップバイステップのガイドを提供し、実際の現場から得た実績のある教訓をもとに、何が効果的で何が効果的でないか、そして道中の潜在的な落とし穴を避ける方法を示しています。私たちは、世界に届けたい詩を選びました。私たちは、誰もが新たなフロンティアや自分自身の詩を創造できると固く信じています。ネルソン・マンデラがかつて言ったように、「それが実現するまでは、常に不可能に思えるものです。」私たちは、この本があなたの夢を実現する手助けになることを願っています。 第1部 第1章 「最高を超えて手を伸ばせ」 音楽を演奏していると、私は終わりのない美しい世界にいるように感じます。2008年、宗教や民族の対立、困難、戦争に見舞われたイラクの中で、ズハール・スルタンは夢を抱いていました。17歳のイラクのピアニストは、母国初の全国青年オーケストラを創設し、それを海外に連れて行きたいと考えていました。しかし、イラクには正式に訓練を受けた音楽家や音楽教師がほとんどおらず、質の高い楽器もほとんど存在せず、何世紀にもわたる文化的な溝がイラクの若者たちを分断していました。どこから始めればよいのでしょうか？ズハールはインターネットを利用して指揮者を探し始めました。スコットランドの指揮者でクラシック音楽の訓練を受けたポール・マカリンダインが応じ、イラク全国青年オーケストラ（NYOI）の指揮を引き受けることになりました。 ポールはすぐに、オーケストラが他の全国青年オーケストラと同じ条件で競争しても成功の見込みがないことを理解しました。この業界は非常に競争が激しく、フランス、イタリア、スペイン、イギリスなどの名門のヨーロッパの青年オーケストラが支配していました。これらのオーケストラは、高度に訓練された若い音楽家たちで構成され、素晴らしい技術を持ち、世界的なゲストソリストや指揮者を迎え、ブラームス、ベートーヴェン、マーラーなどの作曲家によるクラシックの名曲を洗練された演奏で披露していました。 差別化を図るために、コストを抑えつつ、ポールはNYOIが業界の伝統を打破し、全国青年オーケストラの意味を再定義する必要があることを認識しました。技術的な卓越性や音楽的な洗練に焦点を当てるのではなく、NYOIは音楽の力が癒しをもたらし、深い対立を橋渡しし、イラクの豊かな遺産の隠れた栄光を示すことに重点を置くことにしました。この目的のために、ポールはオーケストラの音楽的な卓越性や洗練されたヨーロッパのレパートリーへの依存を減らし、有名なゲストソリストやゲスト指揮者を排除することで、コスト構造を大幅に削減しました。その代わりに、ポールとズハールは、クルドとアラブの両方のオリジナルのイラク音楽を演奏する若い音楽家たちを集め、ハイドン、ベートーヴェン、シューベルトと同じレベルでそれを演奏しました。 多くの人々が信じられないと思ったことに、NYOIはスンニ派とシーア派、アラブとクルドの若い男性と女性の音楽家たちを一つにまとめました。このようにして、ポールとズハールは、戦争の破壊から共に明るい未来を築こうとする若いイラク人たちの希望とコミットメントを示すオーケストラを作り上げました。 NYOIのメンバーであるモハメド・アドナン・アブダラは、「音楽は平和の言語であり、人々を愛し合うようにさせる」と述べています。音楽家たちが一緒に座って演奏する時、彼らはそのメッセージを伝えています。その結果、NYOIは「世界で最も勇敢なオーケストラ」として知られるようになりました。この称号は、イギリスの放送局スカイニュースによって初めて与えられました。技術的に最も優れた若い音楽家たちのグループではないかもしれませんが、彼らはおそらく最もインスパイアされた存在でした。他の国のユースオーケストラとは一線を画し、称賛やスタンディングオベーションを受け、世界中の注目を集めました。これまでクラシック音楽のコンサートに足を運んだことのない新しい観客を惹きつけ、ユースオーケストラの中でも最大級のソーシャルメディアフォロワーを持つようになりました。それ以上に、若いイラクの人々に対して、彼らの国に対する破壊、憎しみ、戦争以外の異なる物語を創造できることを示しました—それは平和、希望、連帯の物語です。 ポール・マカリンダインは賢明で素晴らしい指揮者です。彼は勤勉で、最善を尽くそうと努力し、変化をもたらす情熱を持っています。しかし、彼は自分が天才でも典型的な起業家でもないことを率直に認めます。多くの点で、ポールは私たちの大多数と同じです。それでも、限られた資源やトップタレントの不足といった組織的な制約にもかかわらず、ポールと彼の若いオーケストラのメンバーは、創造的で低コストな戦略を展開し、オーケストラを厳しい競争から際立たせることに成功しました。ポールとNYOIの若い音楽家たちは孤独ではありません。 フランスの多国籍企業グループSEBを見てみましょう。1857年に設立されたこの企業は、ほとんどの大規模で確立された多国籍企業と同様に、長年会社に在籍しているプロのマネージャーによって運営されています。確立された文化と官僚主義、内部政治を抱えています。当時のほとんどの小型家電メーカーと同様に、グループSEBのビジネスはますます激化する競争と利益圧力に直面していました。特に、毎年10％の市場縮小に苦しむ電気フライヤーは、その典型例でした。この激しい競争から抜け出す必要性を認識した当時の電気調理部門の責任者クリスチャン・グロブと彼のチームは、状況を好転させるために取り組み始めました。グループSEBのプロのマネージャーたちはやや懐疑的でした。結局、価格が唯一の販売促進要因であるフライヤーで何ができるのかという疑問がありました。しかし、クリスチャンと彼のチームは異なる考え方をしました。業界のすべてのプレイヤーが同じ前提のもとで運営されているとしたら、その前提が製品の魅力や需要を制限しているのではないか？その前提を再考したらどうなるのか？クリスチャンと彼のチームは、業界の最も基本的な前提を特定し、挑戦することに取り組みました。そして、彼らは啓示を得ました。 クリスチャンのチームは、業界を定義する二つの事実が誰もが疑うことなく受け入れていることを発見しました。一つ目は、新鮮なフライドポテトを作るには揚げる必要があるということ。二つ目は、揚げるためには大量の油が必要だということです。明白ですか？はい。しかし、これらの未検証の前提が業界を多くの問題を見落とさせる要因となっていました。必要な2.5リットルの調理油は高価であり、一度熱くなると油はフライヤーを危険なものにします。ポテトが揚がった後、調理油を処分するのは難しく、清掃も大変です。さらに、その大量の油がポテトを不健康で非常にカロリーの高いものにしてしまいます。この受け入れられた常識に挑戦することで、チームは業界が注目していた問題、つまり「最高のフライヤーを作る方法」から「揚げずに美味しくて健康的な新鮮なポテトを作る方法」へと問題を再定義しました。その結果、2006年にフランスで初めて発売され、世界中に展開された新しいタイプのフライドポテトメーカー「アクティフライ」が誕生しました。アクティフライは揚げる必要がなく、ポテト2ポンドを作るのにわずか大さじ1杯の油しか使わず、従来のフライドポテトと比べて約40％少ないカロリーと80％少ない脂肪で済みます。さらに、この機器は掃除が簡単で、安全性や油の処分に関する問題もありません。ポテトも素晴らしく、外はカリカリ、中は柔らかい仕上がりです。健康的で低カロリー、しかも美味しいポテトの組み合わせは、オプラ・ウィンフリーをインスパイアし、彼女はアクティフライのことをツイートしました。「この機械…アクティフライは私の人生を変えました」と彼女はツイートし、「そして、私はこれを言うためにお金をもらっていません」と付け加えました。オプラのコメントの後、ヨーロッパ全体で需要が供給を上回り、グループSEBの株価はこの一つの製品に基づいて5％上昇しました。競合他社が市場に参入するのに4年かかったのは、グループSEBが取得した特許のおかげです。現在でも、アクティフライはグループSEBの最大の成功の一つであり、全世界での売上は10億ユーロに達しています。アクティフライの発売により、業界は価値で約40％成長し、これまで電気フライヤーを購入したことのない新しい顧客を市場に引き込むことができました。国家青年オーケストラとフライドポテトメーカーの業界は明らかに異なる世界です。それぞれ異なる提供物を持ち、異なる方法で競争し、全く異なるプレイヤーが存在します。二つの組織も異なります。イラク国家青年オーケストラは新しい非営利団体で、本質的にはスタートアップです。一方、グループSEBは150年以上の歴史を持つ営利多国籍企業です。しかし、これら二つの組織とその業界の設定がどれほど異なっていても、彼らは同じ方法で成功を収めました。両者は、混雑した既存市場での競争から新しい市場空間の創出へとシフトしました。そして、どちらも組織的な障害に直面しましたが（すべての組織がそうであるように）、人々の信頼と協力を得ることでそれを克服しました。これが私たちが「ブルーオーシャンシフト」と呼ぶものです。 ブルーオーシャンシフトは、競争が激しく血みどろの市場、いわゆるサメで満ちたレッドオーシャンから、競争のない新しい市場である広々としたブルーオーシャンへと、組織を体系的に移行させるプロセスです。この移行を通じて、組織の人々を共に連れて行くことが重要です。ブルーオーシャンシフトの理解を深めるために、政府が立ち上げた別の例を見てみましょう。政府は、最も官僚的で変化に抵抗する存在であり、創造的または革新的だと形容されることは少ない機関です。 **第二のチャンスの贈り物** 今日、多くの国が犯罪の増加、過密な刑務所、高い再犯率に直面しています。この状況の影響は非常に大きいです。納税者にとってはコストがかかり、市民の安全を脅かし、犯罪に手を染めた人々がその悪循環から抜け出せないことは彼らにとっても苦痛です。また、その家族にとっても心が痛む問題です。ほとんどの政府は、過密な刑務所に対処するために、従来の方法を用います。つまり、刑務所を増設するか、軽犯罪者と重犯罪者を混ぜて収容する方法です。しかし、どちらの選択肢もあまり効果的ではありません。新しい刑務所を建設するのは高額で時間がかかり、軽犯罪者と重犯罪者を混在させることで、刑務所が犯罪の学校になってしまいます。いずれにせよ、焦点は主に収監と厳格な安全環境の提供にあり、リハビリテーションには向けられていません。例えば、カリフォルニア州は1980年以降、22の刑務所を建設しましたが、年間の刑務所予算は約90億ドルに達しています。それにもかかわらず、刑務所は依然として過密状態で、再犯率は驚異の65％に達しています。要するに、既存の刑務所管理戦略は罰則には成功しているものの、社会が最も必要としていること、すなわち受刑者を地域社会の生産的なメンバーにリハビリテーションすることには失敗しています。 2010年、マレーシア政府がこの問題に直面したとき、収監の悪循環を断ち切り、犯罪を減少させるには戦略と組織の焦点を変える必要があると認識しました。そのため、政府は国家ブルーオーシャン戦略（NBOS）サミットに目を向けました。NBOSサミットは、2009年に高い社会的影響を低コストで実現するための革新的な戦略や新しい実践を先駆けるために設立されました。毎月、NBOSサミットは首相、副首相、その他の高官、さらには国家の安全保障部門からの最高レベルの公務員を集めました。問題に応じてサミットの参加者は異なり、関連する民間セクターのリーダーも関与しました。刑務所問題に対する創造的な解決策を求める中で、サミットはグローバルなベストプラクティスを基準として使用するのをやめました。代わりに、ポール・マカリンダンがNYOIで行ったように、クリスチャン・グロブがグループSEBで行ったように、業界の根本的な前提を特定し、挑戦することを目指しました。その中でも特に重要だったのは、すべての犯罪者を刑務所に入れる必要があるという長年の前提でした。非常に高額で高セキュリティの刑務所に代わる、低コストで高い影響を持つ選択肢はないのでしょうか？ サミットではこれらの問題を探求する中で、閣僚やセキュリティ専門家がこれまで認識していなかった機会を見出しました。全国の多くの軍事基地には遊休地がありました。これらの基地は、不法侵入者を排除するための堅固なセキュリティインフラを備えていましたが、同様に囚人を収容するためにも適していました。軽犯罪者は最大の受刑者人口を占めており、この遊休地を効果的で低コストなセキュリティ環境に転用することができるのです。また、サミット参加者は、政府がリハビリテーションの機会を認識できない原因となっている長年の慣習についても浮き彫りにしました。それは、囚人のリハビリテーションに必要な専門知識が、刑務所を担当する省の範疇外にあったということです。従来、リハビリテーションは刑務所の職員が担当していましたが、彼らの専門は拘禁と高セキュリティであり、教育、訓練、雇用、家族のニーズに関するものではありませんでした。これらはリハビリテーションの鍵であり、他の省がより良く提供できるものでした。サミットはこれらの長年の前提を挑戦し覆すことで、新たな道を切り開き、コミュニティリハビリテーションプログラム（CRP）が誕生しました。より高価な刑務所を建設する代わりに、サミットは軍事基地の遊休地に軽犯罪者のためのCRPセンターを設立しました。これは世界初の試みです。CRPは、迅速かつ低コストで過密状態の解消を提供し、軽犯罪者が重犯罪者から隔離され、影響を受けないことを保証しました。それは始まりに過ぎませんでした。CRPセンターでは、農業省と高等教育省が協力し、魚の養殖や高収量作物の栽培に関する高価値の職業訓練を提供しました。これらの作物はオープンマーケットで販売され、受刑者は自ら生産した製品の販売を通じてお金を得て貯蓄することができます。このような訓練は貴重なスキルを教えるだけでなく、軽犯罪者に犯罪以外の経済的選択肢を示します。CRPはまた、人権委員を通じて受刑者の家族にも手を差し伸べ、より定期的な連絡を促し、訪問する家族が長く滞在できるよう近くに住居施設を提供しています。従来の刑務所では面会は通常、ガラス越しに30分行われますが、CRPセンターでは受刑者とその配偶者、子どもたちが抱き合ったり、一緒に遊んだりすることが許されています。これにより心の傷が癒され、受刑者は自分がどれほど愛されているか、リハビリテーションがどれほど重要であるかを思い出します。出所時には、人材省が退所する受刑者に職業マッチングサービスを提供し、女性・家族・コミュニティ開発省からは自営業を始めたい場合に融資を受けることができます。その結果、CRPは受刑者、彼らの家族、そして社会に対して大きな価値を提供しつつ、政府のコストを低く抑えることに成功しました。 以下が翻訳文です： ここに事実があります。2011年にCRPセンターが始まって以来、軽犯罪者の再犯率は約90％減少し、カリフォルニアの刑務所では約0.6％にまで低下しました。彼らの家族は大喜びです。社会はより安全になりました。コストに関しては、従来の刑務所と比較して、CRPセンターの建設費は85％安く、運営費は58％安いです。現在のリハビリテーションの水準に基づくと、CRPは最初の10年間で10億ドル以上のコスト削減と社会への利益をもたらすと予想されています。しかし、最も大きな贈り物は、CRPが元受刑者の生活をどのように変えたかです。彼らに希望と尊厳、そして新たな人生を再スタートさせるための道具を与えました。ある元CRP受刑者はこう言っています。「本当に第二のチャンスを与えられたと感じています。新しいスキルを学び、CRPで得た資金を使って自分のバイク修理ビジネスを立ち上げることができました。今、私は新しい未来を見ています。」 市場競争から市場創造へ 組織のリーダーはしばしば二つの基本的な前提を受け入れ、それに基づいて行動します。一つは、市場の境界や業界の条件は固定されているということです。これらは変えることができず、それに基づいて戦略を構築しなければなりません。もう一つは、これらの環境的制約の中で成功するためには、組織は差別化と低コストの間で戦略的選択をしなければならないということです。つまり、より高いコストで顧客により大きな価値を提供するか、あるいは低コストで合理的な価値を提供するかのどちらかです。しかし、両方を同時に行うことはできません。したがって、戦略の本質は価値とコストのトレードオフを行うことだと見なされています。しかし、本当にそうでしょうか？組織は直面する市場の境界や業界の条件を形作ることができないのでしょうか？組織は差別化と低コストを追求するために、価値とコストのトレードオフを打破する戦略を創造できないのでしょうか？ CRPについて考えてみてください。NBOSサミットは、刑務所のコストの高騰、再犯率の上昇、犯罪の増加といった業界や環境の条件を当然のものとして受け入れたのでしょうか？いいえ。彼らは犯罪者を収監し、リハビリテーションすることの意味を再定義しました。刑務所、警察、軍、その他の省庁を横断的に見て、これらの環境条件を変え、再形成する戦略的かつ組織的なシフトを行いました。差別化と低コストに関して、CRPは価値とコストのトレードオフを行いませんでした。彼らはそれを打破しました。軽犯罪者、家族、社会にとっての価値を大幅に向上させながら、政府にとっては低コストで実現しました。既存のグローバルなベストプラクティスを基準にせず、CRPは刑務所業界がこれまで経験したことのないブルーオーシャンシフトを実現し、関連省庁のすべてのメンバーの信頼と支持を得ました。図1-1は、このダイナミクスを視覚的に捉えています。 この図は、マイケル・ポーターによって描かれた生産性フロンティアを示しています。これは、業界の既存の境界を定義し、すべてのベストプラクティスの総和を表しています。この曲線は、現在利用可能な技術とビジネスのベストプラクティスを考慮した場合に、組織が達成できる価値の最高水準とそれに伴うコストを示しています。したがって、このフロンティアは、既存の市場空間、いわゆるレッドオーシャンにおける戦略が展開される境界です。この境界では、すべての業界プレイヤーが同じ生産性を持ち、価値とコストの比率が等しくなります。したがって、バイヤーの価値とコストの変化は正の相関関係にあります。一方が増えれば、必然的にもう一方も増えるということです。つまり、市場競争戦略やレッドオーシャン戦略が成功するためには、組織は価値とコストのトレードオフを行う必要があります。価値で際立つか（ポジション1）、低コストで際立つか（ポジション2）のいずれかを選ばなければなりません。しかし、両方で際立つことはできません。もし組織の提供物が業界の生産性フロンティアの後ろに位置している場合、必然的にフロンティア上に位置する競合他社にパフォーマンスで劣ってしまいます。したがって、戦略的な焦点は、既存の市場空間で競争し勝つ方法に置かれています。 この戦略論は、CRP（顧客関係プログラム）を考慮すると成り立ちません。ビジネスの観点から見ると、CRPは既存の業界の境界を前提とせず、既存の刑務所のベストプラクティスの生産性フロンティアに対して主張を行いませんでした。代わりに、価値とコストのトレードオフを打破するブルーオーシャンシフトを実現しました。これは、提供される価値の種類と程度において大きな変化をもたらす新しい戦略を開発し、新たな価値コストフロンティアを開きました。これが新しい市場空間の創出方法です。図1-1の破線は、この異なるダイナミクスを捉えています。ここでは、戦略が差別化と低コストの両方を追求しています。既存の業界の生産性曲線を超える新しい価値コストフロンティアを開くことで、ブルーオーシャンが創出され、既存のフロンティアでの競争は無意味になります。 ブルーオーシャンシフトを達成することは魔法のように思えるかもしれませんが、実際にはそうではありません。特にクリエイティブだと自認していなくても、誰もがアクセスできる体系的なプロセスがあります。このプロセスは、レッドオーシャンからブルーオーシャンへの道筋を示すだけでなく、人々の自信を高め、最初から彼らを巻き込む方法で行われるため、彼らはその変化を理解し、関与感を持つことができます。 Groupe SEBのアクティフライ、イラク国立青年オーケストラ、マレーシア政府の地域リハビリテーションプログラムなどは、世界中の組織がこのプロセスを部分的または全体的に適用して行ったブルーオーシャンシフトの一例です。 私たちのブルーオーシャンへの旅は、一夜にして得られたものではありません。これは、約30年にわたる研究の旅の結果であり、しばしば逆境に立ち向かいながら進めてきたものです。30年前、私たちは心を奪われるような現象を目の当たりにし、それが私たちをこの道へと導きました。1980年代半ば、世界的な競争がかつてないほど激化し、アメリカの企業が歴史上初めて、業界ごとに急速に地盤を失っていく様子を目の当たりにしました。オートバイから自動車、土木機械から家電製品に至るまで、彼らは新たな競争相手である日本企業に追い越されていました。 当時、ミシガン州アナーバーに拠点を置いていた研究者として、私たちはこの現象をただ読むだけでなく、実際に目撃しました。アメリカの自動車産業の中心地であるデトロイトは壊滅的な状況にありました。ゼネラルモーターズ、フォード、クライスラーのビッグスリーは、雇用を失い続けていました。企業は次々と閉鎖され、人々は恐怖におののいていました。ミシガン州では、新たな強力な競争相手の襲来に対する恐れと不安から、日本車を街中で破壊する人々もいました。デトロイトに入ると、その状況が一層明らかになりました。通りを進むごとに、まるでゴーストタウンのように、徐々に荒廃していく様子が感じられました。私たちも当時はお金がなく、ボロボロの古い車を運転していました。街の雰囲気も疲弊しており、精神的にも経済的にも打撃を受けているように感じました。 基本的に、先進国の経済は新たな段階に移行し、新たな課題に直面していました。第二次世界大戦後の需要が供給を上回る状況から、供給が需要を上回る厳しい競争の時代へと移行していたのです。アメリカの企業はこの新たな挑戦の影響を最初に受けたかもしれませんが、私たちは、先進国全体の企業がこの課題に直面するのは時間の問題だと確信していました。日本企業も例外ではありません。準備が整わなければ、かつての強大なデトロイトのように衰退してしまうでしょう。 この視点を持ち、目の前の現実に失望しながらも、私たちはこの新たな競争が激化する中で、単に生き残るのではなく、繁栄するためには何が必要かを理解しようとしました。次第に明確さと焦点が増す中で、私たちの研究の問いが浮かび上がりました。具体的には、企業はどのようにしてこの血みどろの競争の赤い海から抜け出し、強力で利益のある成長を生み出すことができるのか？競争を無意味にするためには、どのようにして新たな市場空間を創造し、最高を超えることができるのか？ 私たちの研究の初期成果は、ハーバード・ビジネス・レビューや学術誌に発表された一連の戦略とマネジメントに関する記事としてまとめられました。そして、それは私たちの最初の著書『ブルーオーシャン戦略』へと結実しました。 2005年に初版が発行され、2015年に更新・拡張された『ブルーオーシャン戦略』は、44言語に翻訳され、五大陸でベストセラーとなりました。この「一夜にして」世界的なベストセラーとなった背景には、長年の執念、苦闘、そして粘り強さがありました。要するに、『ブルーオーシャン戦略』は、市場の宇宙を「レッドオーシャン」と「ブルーオーシャン」の二種類の海で構成されるという視点で表現しました。レッドオーシャンは、現在存在するすべての産業であり、ほとんどの組織が競争している場所です。一方、ブルーオーシャンは、まだ創造されていない産業であり、利益と成長がますますそこから生まれる場所です。私たちの150の戦略的な動きを、100年以上にわたり30の産業にわたって研究した結果、この本は市場競争の動き（レッドオーシャン戦略）と市場創造の動き（ブルーオーシャン戦略）を分ける概念的な違いと根底にあるパターンを示しました。ブルーオーシャンを創造するための分析ツールを提供し、レッドオーシャン戦略が市場競争の理論であり、ブルーオーシャン戦略が競争を無意味にする市場創造の理論である理由を強調しました。レッドオーシャン、ブルーオーシャン、そしてブルーオーシャン戦略という用語は、すぐにビジネス用語として定着しました。 予想以上の速さで、個人、政府、企業、非営利団体がレッドオーシャンとブルーオーシャンの視点で自らの世界を見つめるようになり、関心の波が押し寄せました。既存の組織は自らをレッドオーシャンにいると認識し、ブルーオーシャンを創造するための行動を呼びかけました。起業家たちは、ブルーオーシャンの機会を追求し、レッドオーシャンを避ける必要性を主張しました。関心と議論の焦点は、「ブルーオーシャン戦略とは何か？」から「実際にその理論とツールをどのように適用してレッドオーシャンからブルーオーシャンに移行するのか？」という新たなレベルへと移りました。起業家やスタートアップは、リスクを最小限に抑えながらブルーオーシャンを創造し、獲得するための具体的なステップと体系的なプロセスを求めました。レッドオーシャンに閉じ込められた既存企業は、どのようにしてオープンウォーターに移行するかを理解しようとしました。彼らの考えはこうでした：私たちの文化は官僚的で変化に抵抗がある。どこからこのプロセスを始めればよいのか？そして、既存の業界ルールの中で競争することしか知らず、快適に感じている人々をどのようにしてこのアイデアに賛同させ、共に進めるのか？過去の経験から、どれほど創造的なアイデアや変革の努力をしても、人間の要素に対処しなければ変化は起こらないことを学んでいました。成功するシフトを実現するために、組織の障害に直面しながらも、どのようにして人々の信頼と協力を得ることができるのかを知りたがっていました。この新たな研究課題に応えるために、私たちは理論と方法論を自らの組織に適用し、ブルーオーシャンを創造し獲得した人々を研究することにしました。 彼らには、ポール・マカリンディンやイラク国立青少年オーケストラ、クリスチャン・グロブと彼のチーム（グループSEB）、そしてマレーシア政府のNBOSサミットなどの個人や組織が含まれていました。このサミットは、2009年の発足以来、100以上のブルーオーシャン国家プロジェクトを創出し、実施してきました。私たちは、彼らの成功と失敗のパターンを分析し、何がうまくいったのか、何がうまくいかなかったのか、そして潜在的な落とし穴を避ける方法を理解するための教訓を引き出しました。多くの個人や組織が、私たちや私たちのブルーオーシャングローバルネットワークのメンバーに指導を求めてきました。彼らは、どのように、どこから旅を始めるべきか、新しい機会にツールをどのように適用するか、意味のあるブルーオーシャンイニシアティブをどのようにスコープするか、そしてそれを実現するために適切なチームをどのように組織するかを知りたがっていました。また、プロセスに対する人々の信頼と自信をどのように築くかも重要でした。なぜなら、それがなければ必要な変革を実現する意志とコミットメントを生み出すことができないからです。後でご紹介するように、彼らの一つがブラジルのキンバリー・クラークで、これは競争が激しい15億ドル以上のブラジルのトイレットペーパー業界から脱却し、ブルーオーシャンの「コンパクト」フォーマットで新しい業界基準を打ち立てました。他の企業は、私たちのブルーオーシャン理論と方法論を独自に適用しました。私たちは、口コミや通信、または報道を通じて彼らの経験を知り、接触を試みました。シチズンMホテルはその一例で、手頃な価格のラグジュアリーチェーンであり、アムステルダムを拠点にグローバルに展開しており、ホスピタリティ分野で最高のゲスト満足度を誇りながら、コストは最低です。ヘルスメディアもまた一例で、2006年には売上600万ドルの苦境にあった企業が、テッド・ダッコの指導の下でデジタルヘルスコーチングという新しい市場を創出し、わずか2年でジョンソン・エンド・ジョンソンに1億8500万ドルで売却されました。そして、アメリカのコンビニエンスストア・フード・ガスチェーンであるワワもあります。これはアメリカで36番目に大きなプライベート企業で、元CEOで現副会長のハワード・ストーケルの下でブルーオーシャンアプローチのツールとアイデアを活用して爆発的な成長を遂げました。ワワは現在、現CEOのクリス・ゲイセンズの指導の下で成長を続けています。全体として、私たちの分析は、B2C（ビジネス・トゥ・カスタマー）やB2B（ビジネス・トゥ・ビジネス）、さらには公共および非営利セクターの事例を網羅しました。これらのフィールドアプリケーションとフォローアップ研究を通じて、成功するブルーオーシャンシフトに至る共通の要因だけでなく、障害やハードルについても学びました。私たちの発見の妥当性と一般的な適用性をより大規模に評価するために、赤から青の海へのシフトを実現した他の組織の戦略的動きの背後にあるパターンも分析し、比較しました。 ここでの目的は、過酷な競争から脱却し、新しい市場を創出する方法についての理解をさらに深めることでした。私たちのツールやアイデアを明示的に活用してシフトを実現した組織と、そうでない組織の両方を研究することが、市場創出のパターンとダイナミックなプロセスをより完全に把握するための鍵となります。10年以上にわたる新たな研究と分析を経て、私たちはブルーオーシャンシフトプロセスで成功するために必要な要素について、より深い理解に至りました。それは、3つの重要な要素に集約されます。 成功するブルーオーシャンシフトの3つの重要な要素 第一の要素は、ブルーオーシャンの視点を採用することです。これにより、視野を広げ、機会がどこにあるのかを理解するシフトが可能になります。新しい価値とコストのフロンティアを開く組織は、異なる考え方をします。つまり、現在の市場での競争にのみ焦点を当てている組織とは異なることを考えます。彼らは、機会やリスクを新しく革新的な方法で見たり理解したりするための根本的に異なる質問を提起します。これにより、他の組織が全く見えない、あるいは不可能または無関係だと考えるような、異なる種類や程度の価値を顧客に提供することを考えつくことができます。視野が広がることで、例えば、高度に訓練された音楽家や質の高い楽器が不足していても、文化の違いを橋渡しし、平和を促進するためのショーケースとして国立ユースオーケストラを創造することを想像できます。また、軍事基地に軽犯罪者のためのリハビリテーションセンターを設立することを想像することもできます。これは、軍、警察、刑務所の管理が歴史的に分離されていることに反するものです。さらに、揚げずに新鮮で美味しく、健康的なフライドポテトを作る新しいタイプの家庭用フライヤーを創造することも考えられます。多くの組織は、業界のベストプラクティスに固執しながらも、それから脱却しようとしています。ブルーオーシャン戦略家の視点を採用することで、現実に制限されるのではなく、可能性に目を向けることができます。これにより、視野が広がり、正しい方向を見ていることが確保されます。視点を広げ、再調整しなければ、新しい価値とコストのフロンティアを開こうとすることは、西に向かって走りながら日の出を探すようなものです。どんなに速く走っても、それを見つけることはできません。 正しい視点は重要ですが、ほとんどの人にとって、それだけでは新しい価値とコストのフロンティアを実際に考え出し、開くには不十分です。これは、組織が直面する最大の課題の一つです。彼らはレッドオーシャンから脱出したいと考えています。ブルーオーシャンシフトを実現したいのです。彼らはブルーオーシャンの視点を持っているかもしれません。しかし、彼らはその視点を現実に変えるための市場創出ツールや指導が不足しています。したがって、第二の要素は、ブルーオーシャンの視点を商業的に魅力的な新しい提供に変えるために、適切な指導とともに市場創出のための実用的なツールを持つことです。 正しい視点を持つことが、戦略的思考をシフトさせるために異なる質問をすることにかかっているのであれば、市場創造のためのツールやガイダンスは、プロセスの適切なタイミングで正しい質問を投げかけ、その答えの重要性を理解する手助けをします。これらを組み合わせることで、人々の創造的な能力が高まり、思考を整理するための構造やパラメーターが提供され、他の人が見逃すようなアイデアを考え出し、ほとんどの組織がつまずく可能性のある落とし穴を避けることができます。段階を追って、画期的な価値コストのフロンティアを開くための中心的な質問に導いてくれます。具体的には、あなたのビジネスや市場に関する明示的および暗黙の前提をどのように挑戦しますか？新たな需要を生み出すために、非顧客の海をどのように特定しますか？競争を無意味にする新しい価値コストのフロンティアを開くために、市場の境界を体系的に再定義するにはどうすればよいでしょうか？低コストを実現しながら際立った提供物をどのように創出しますか？そして、戦略的ビジョンを市場に利益をもたらす形で持ち込むために、組織が従うサポートビジネスモデルをどのように構築しますか？ これらのツールやフレームワークが非常に強力なのは、視覚的であるため、個人の教育レベルや創造性に関わらず理解しやすく、適用しやすいからです。重要な要素がどのように関連しているかを一枚のグラフィックや図で示すことで、各ツールは誰もが各質問の答えを見出す手助けをし、全員が同じ理解を持つことを可能にします。私たちの著書『ブルーオーシャン戦略』ではこれらのツールを紹介しましたが、実際の運用の詳細が重要であることは言うまでもありません。ここでは、その詳細に深く掘り下げます。適切なチームを組織し、プロセスを設定し、各ツールをどの順序で体系的に適用するかを示し、結果を生み出し、道中の潜在的なつまずきを避け、克服する方法をお伝えします。私たちが話しているのは、30,000フィートの高さからの教訓ではありません。ここで私たちが行うのは、赤い海から青い海への旅の各ステップで、実践的で具体的なガイダンスをマネージャーに提供することです。ブルーオーシャンへのシフトは変革の旅です。新しい価値コストのフロンティアを開くには、明確なアイデアや戦略以上のものが必要です。新しいフロンティアに向かうためには、人々を巻き込む必要があります。人々の自発的な協力がなければ、あなたは立ち往生してしまいます。これは、ある年齢のプロフェッショナルであれば誰もが知っていることです。ほとんどの戦略的な取り組みは、組織の人間的側面に踏み込むことはありませんが、あなたの取り組みはそうあるべきです。したがって、第三の要素は「人間性」と呼ぶプロセスを持つことです。これは、人々にプロセスを所有し、効果的に実行するための自信を与え、鼓舞するものです。ほとんどの組織は、変化に対する内部的な障害に直面します。これは、現状に固執するための認知的な障害かもしれません。 あるいは、深刻な対立や内部の緊張、争いを生む構造的なサイロによって生じる政治的な障害かもしれません。または、やり過ごすことに集中しすぎて、本当の変化をもたらすためのエネルギーや情熱、意欲が欠けているための動機付けの障害かもしれません。例えば、ポール・マカリンダンとイラク国立ユースオーケストラは、長年の内戦によって分断された人々をチームとしてまとめるという困難な課題に直面しました。Groupe SEBでは、根付いた慣習や懐疑心が組織的な障害となり、克服が難しい状況を生み出しました。マレーシア政府は、今日の多くの政府が直面している典型的な障害、つまり省庁間のサイロや省庁間の緊張、さらには官僚的な公務員のメンタリティによる動機付けの障害に直面しました。 皮肉なことに、私たちの研究によると、組織が実行のために依存する最も一般的な二つの慣行が、実際にはほとんどの変革努力が失敗する理由でもあります。第一に、ほとんどの組織は戦略の策定と実行を別々の活動として扱い、順序立てて進めます。一つのグループが戦略を考案し、それを別のグループに実行させるという形です。学術研究もこの分断と順序を強化する傾向があります。第二に、実行に関しては、ほとんどの時間と注意が構造的な変更や、コントロールの範囲を変更したり、インセンティブを調整したり、主要なパフォーマンス指標を設定したりするような「ニンジンとムチ」のアプローチに集中します。ニンジンやムチ、構造的な変化には役割がありますが、人々を鼓舞し、自信を築くにはほとんど効果がなく、これは変革を生み出すために重要です。 そのため、組織は一般的に行っていることの逆をする必要があります。戦略が設定された後に実行が行われるものと考えるのではなく、最初から戦略に実行を組み込まなければ、人々はその戦略を自分のものとして受け入れません。また、構造や罰、報酬といった機械的な要素を操作することにエネルギーを注ぐのではなく、人々の感情や心理に焦点を当てる必要があります。人々を鼓舞し、自信を持たせて新しい戦略を推進させることができれば、彼らは変化を実現し、直面する組織的な制約を克服することにコミットするでしょう。どうすれば人々の心と頭をつかみ、新しい戦略に合わせることができるでしょうか？変化は脅威であり、人々にブルーオーシャンシフトを求めることは、彼らに慣れ親しんだものから新しいフロンティアへ移行することを求めることになります。それにもかかわらず、成功したブルーオーシャンシフトを実現した組織を研究した結果、人々はより創造的で活気に満ち、実行が疑問視されることはなかったという驚くべき事実がありました。これはまさに達成したいことですが、通常は非常に捉えにくいものです。なぜそうなるのでしょうか？ 私たちが考えれば考えるほど、そのプロセスには人々を認識し、彼らの恐れや不安、尊厳を持って扱われたいという欲求、そして自分の存在意義を求める気持ちを認める何かがあることがより明確に見えてきました。私たちは、この「何か」を表現する適切な言葉を見つけ出そうと苦労しましたが、最も近い表現として「人間性」という言葉に辿り着きました。私たちが理解したのは、成功するブルーオーシャンシフトの本質は根本的に人間的なプロセスであるということです。それは私たちの人間性を否定するのではなく、むしろ受け入れ、私たちが想像もしなかったほどの能力と自信を与えてくれます。人間性は私たちを少しずつ前進させる力を持っています。それは私たちの懐疑心や脆弱性、できないのではないかという恐れ、ブルーオーシャンが本当に存在するのかという疑念、そして自分が価値ある存在だと感じるための知的・感情的な認識を必要とすることを認めます。プロセスに人間性を組み込むことで、組織はチームの心理を変え、5人でも10,000人でも変化のための感情的な風景を創り出すことができます。ブルーオーシャンシフトのプロセスは、誰かに変わることを求めるのではなく、各ステップで人々の恐れを和らげ、自信を築くことによってこれを達成します。これは、個別化、直接的な発見、公正なプロセスを全体の旅に織り込むことで実現されます。私たちの研究によれば、これらの要素は人間性の鍵であり、根本的なレベルで人々に触れるからです。良いニュースは、後で学ぶように、これらはどの組織でも再現可能であるということです。図1-2は、成功するブルーオーシャンシフトを一枚の絵で表現したものです。図に示された3つの要素は相互に補完し合い、シフトを生み出すために協力します。しかし、誤解しないでください。私たちが成功するブルーオーシャンシフトの3つの重要な要素—ブルーオーシャンの視点、市場創造のための実用的なツールとその適用方法に関する適切な指導、そしてプロセスにおける人間性—を特定できたのは、常に要素を正しく把握していたからではありません。実際、組織はしばしば私たちが誤ったためにフラストレーションや問題に直面しました。私たちは多くの間違いから学び、その多くがプロセス全体を通じて3つの重要な要素を強化する必要性をさらに強調する結果となりました。 図1-2 成功するブルーオーシャンシフトの3つの重要な要素 ブルーオーシャンの視点 人々の視野を広げ、正しい方向に導くためのもの プロセスにおける人間性 人々の自信を高め、彼らがプロセスを所有し推進できるようにするためのもの 市場創造のためのツールと指導 人々の創造的な能力を高め、新しい価値コストのフロンティアを開くためのもの 組織をレッドオーシャンからブルーオーシャンにシフトさせることは、一日や一回のオフサイトで実現するものではありません。しかし、何年もかかるわけでもありません。 グループSEBのアクティフライの最終市場投入には2年以上の時間がかかりましたが、複雑な特許を取得するための時間が必要だったためです。一方、イラクの国立青少年オーケストラやマレーシア政府の大規模な地域リハビリテーションプログラムは、約1年で実現しました。組織が画期的な価値とコストの新たなフロンティアを開く機会の具体的な証拠を見始めると、エネルギーが高まり、赤い海から青い海へと移行するための勢いが強力に解き放たれます。 ### なぜブルーオーシャンシフトが重要なのか 多くの業界が新しい価値とコストのフロンティアを必要としていることは疑いの余地がありません。例えば、医療業界やエネルギー業界、そしてアメリカの公教育も、伝統的には業界とは見なされていませんが、再考が必要です。そのパフォーマンスは受け入れがたいほど低く、コストは急上昇しています。自動車業界は現在自由落下しているわけではありませんが、環境問題に対処するための新しい方法が必要です。銀行やその他の金融機関は、持続可能な高パフォーマンスを達成するための新しい戦略を求めています。国連のシナリオによれば、現在の人口と消費の傾向が続けば、2030年代には私たち全員に十分な資源と新鮮な空気を供給するために、地球が2つ必要になるとされています。私たちは、都市の水の供給や電力の利用、都市の設計と運営など、基本的で多様な分野で新しい価値とコストのフロンティアを開く必要があります。さもなければ、多くの人が避けられない危機と見なす事態を回避できません。 既存の業界を思い浮かべ、その業界がブルーオーシャンシフトを必要としていないか考えてみてください。その需要は供給とどのように対比されますか？今日、利益率の圧迫、コストの上昇、停滞または減少する売上、そして市場シェアを巡る競争が、建設業から美容院、広告業から法律事務所、製紙工場から出版業に至るまで、あらゆる業界に影響を与えています。郵便局、博物館、図書館、慈善団体、クラシックオーケストラなどの公共および非営利セクターでも、需要は減少し、コストと競争は増加し、組織は財政的に苦しんでいます。要するに、私たちは皆、周囲の赤い海の代償を支払っています。状況を好転させるためには、新しい価値とコストのフロンティアを開くことができる創造的な戦略を生み出し、それによって利益を伴う新たな成長の地平を切り開く必要があります。私たちはブルーオーシャンシフトが必要です。 あなたはどうですか？もしかしたら、ポール・マカリンダインやイラク国立青少年オーケストラのように、若い組織を運営しているか、スタートアップや小さなメインストリートビジネスの一員かもしれません。赤い海の直接競争から抜け出して利益を上げる必要があることは分かっているけれど、どうすればよいか分からない。あるいは、クリスチャン・グロブと彼のチームがグループSEBで直面したように、根付いたルーチンや文化、典型的な官僚主義を持つ大規模で確立された組織の一員かもしれません。 あなたの組織は、厳しい競争が繰り広げられるレッドオーシャンに閉じ込められており、そこから脱却する方法や可能性に疑問を抱いているかもしれません。人々の考え方は古いまま固定されているように見えますが、未来を切り開くためには戦略的なシフトが必要であることをあなたは理解しています。また、あなたが政府機関や省庁、あるいは他の公共部門の組織に所属している場合、その政策や実践がもはや通用しなくなっていることに気づいているかもしれません。価値を飛躍的に向上させ、コストを抑えるためには根本的な変革が必要だと分かっていても、それを実現することがどれほど難しいか想像もつかないでしょう。もしこれらの状況に心当たりがあるなら、ブルーオーシャンシフトはあなたにとって最適な解決策です。 **期待できること** ブルーオーシャンシフトを実現する方法に入る前に、第2章では市場創造に必要な核心的な概念とメカニズムを説明します。市場創造戦略が本当に何であり、どのように機能するのかについての混乱を解消します。ここでは、創造的破壊や破壊的イノベーションに焦点を当てることが制限的であり、新しい市場がどのように創造されるかの一部しか捉えていない理由など、重要な問題に取り組みます。また、非破壊的創造に基づく市場創造の機会が他にも存在することがしばしば見落とされているが、見逃してはいけない理由についても説明します。経済学者が称賛し推進するイノベーションが、商業的に魅力的な新市場を創出するために必要なものと常に同義ではない理由、そしてその二者を区別することがなぜ重要なのかを理解する必要があります。 第3章と第4章では、ブルーオーシャンシフトの基盤を築きます。第3章では、ブルーオーシャン戦略家の考え方や独自の思考方法を明確にし、ブルーオーシャンシフトを実現するために必要なメンタルフレームを受け入れられるようにします。第4章では、ブルーオーシャンシフトのプロセスがどのように機能するかを概説します。人間性の重要な概念を詳述し、それがどのように人々の自信を高め、プロセスを所有し推進する力を与えるのかを示します。また、このプロセスが人々の創造的な能力をどのように育むかについても説明します。 その後の章では、ブルーオーシャンシフトを実現するための5つのステップについて議論します。各ステップでは、組織が一歩ずつブルーオーシャンに進む際に構造と分析的なガイダンスを提供する新しいツールを紹介します。ツールをどのように自分の状況に適用するか、結果をどのように解釈するか、作業中の潜在的な落とし穴を強調し、それを克服する方法についても議論します。同時に、各ステップに自然に人間性を組み込む方法を学ぶことで、チームが新しい可能性を探求し、プロセスとその結果を自らのものとして受け入れる自信を持てるようになります。このようにして、実行がプロセスに組み込まれ、人々がブルーオーシャンシフトを推進する意欲を持つようになります。具体的には、最初のステップでは、ブルーオーシャンの取り組みのために適切な範囲を設定し、適切なチームを構築する方法を示します。 第二のステップでは、業界の現状を明確に把握し、シフトの必要性について全員を一致させる方法に焦点を当てます。ここでは、参加者が機能的および階層的なサイロから抜け出し、大局を見渡す方法を学びます。第三のステップでは、現状から可能性へとプロセスが移行し、魅力的な未来を構築するための基盤が築かれます。ここでは、買い手が抱える隠れた痛点や、業界の規模を制限している脅威のポイントを明らかにし、それを覆す方法を学びます。また、解放を待っている非顧客の状況を特定する方法も学びます。このステップでは、ブルーオーシャンが単なる比喩や抽象的な概念以上のものとなり、実際に見て感じることができるもの—その潜在能力を定義できるもの—になります。 次に、第四のステップでは、現場に出て新しい市場空間を創出するための六つの体系的なアプローチを適用する方法を学びます。このステップでは、市場の境界を再構築し、新たな需要を創出する方法が示されます。また、得た現場の洞察を具体的なブルーオーシャンの機会に変換する方法についても掘り下げます。これにより、他と差別化され、低コストで提供できる機会が生まれます。 そして、プロセスの第五かつ最終ステップに進みます。ここでは、ブルーオーシャンの戦略を選択し、迅速な市場テストを実施し、最終的にその戦略を展開する方法を示します。これにより、あなたの価値提案とビジネスモデルが差別化と低コストの両方を実現していることを確認します。ここでは、買い手と自分自身の両方にとってのウィンを生み出す方法を学びます。 エピローグでは、すべてをまとめます。官僚的で従来型、変化に抵抗する組織—国家政府—のブルーオーシャンシフトの旅に深く潜り込みます。強固なサイロに特徴づけられるこのような組織でも、ブルーオーシャンシフトが可能であり、仕事の進め方を変革し、数十億のコスト削減を実現できることを示します。実際、新たな課題に対して「ブルーオーシャンする」という一般的な動詞が使われるようになりました。このシフトプロセスを通じて、政府は低コストで高いインパクトを達成する能力を高めるだけでなく、それを実行する人々の創造性とエネルギーを引き出すことができました。彼らは、新たな価値とコストのフロンティアを開くことで、経済的および社会的な機会のブルーオーシャンを創造し、捕らえるスリルを発見しました。そして、彼らができたのだから、あなたにもできると私たちは確信しています。さあ、疲れたレッドオーシャンから抜け出し、自分自身の新たな成長機会のブルーオーシャンをつかむ方法をステップバイステップで学びましょう。 第2章 市場創造戦略の基本 ブルーオーシャンシフトを実現する方法—市場競争から市場創造へと組織を移行させる方法—をお見せする前に、市場創造戦略が本当に何であるか、そしてそれがどのように機能するのかを明確にする必要があります。これまでの年月の中で、市場創造に関するさまざまな視点がどのように結びつくのか理解するのが難しいと感じる人が多く、混乱が見られました。 市場の創造を「創造的破壊」や「破壊的イノベーション」と同一視する人々がいます。彼らは、新しい市場を創出するためには既存の市場を破壊または混乱させる必要があると考えています。一方で、市場の創造をイノベーションの一環と捉え、テクノロジーが新しい市場を開く鍵であると考える人々もいます。また、市場の創造を起業家精神と同義と見なし、起業家の領域であると信じる人々もいます。これらの見解は部分的には正しいですが、同時に部分的には誤りでもあります。なぜなら、それぞれが市場創造の全体像を捉えきれていないからです。全体像を把握しないまま青い海へのシフトを試みると、多くの機会を逃し、さらには誤った方向に進む可能性があります。そこで、私たちは市場創造戦略の包括的なモデルを構築し、利用可能な戦略的選択肢とそれがどのように青い海へのシフトを生み出すか、さらにそれに伴う成長の結果を示します。このモデルを用いることで、既存の部分的な見解が全体像の中でどのように結びつくのかを理解することができます。 創造的破壊と破壊的イノベーションは全体像の一部に過ぎない 経営者、起業家、政府のリーダーたちとの対話を通じて、私たちが観察した一貫したパターンは、市場の創造を創造的破壊や破壊に関連付けることが非常に多いということです。創造的破壊という言葉は、オーストリアの経済学者ヨーゼフ・シュンペーターによって生み出された象徴的な用語で、彼は既存市場での競争が良いものである一方で、買い手のニーズが満たされ、利益が競争によって消えていくと、最終的には収穫逓減が訪れることを観察しました。彼の見解では、経済成長の真の原動力は新しい市場の創造にあります。しかし、彼の考えでは、この創造は破壊に依存しています。破壊は、あるイノベーションが以前の技術や既存の製品・サービスを置き換えるときに起こります。ここで「置き換え」という言葉が重要です。なぜなら、置き換えがなければ創造的破壊は起こらないからです。例えば、デジタル写真のイノベーションは、フィルム写真産業を効果的に置き換えることによって創造的に破壊しました。その結果、今日ではデジタル写真が主流となり、フィルム写真はほとんど使われなくなっています。 破壊の概念はシュンペーターの洞察を反映しています。市場創造に直接関連する破壊に関する最も有名な研究は、破壊的イノベーションの影響力のあるアイデアです。創造的破壊が優れた技術、製品、またはサービスが登場し、古いものを新しいもので破壊する際に発生するのに対し、破壊的イノベーションは劣った技術の登場から始まり、その後劣ったものから優れたものへと移行し、市場のリーダーを置き換えるのです。ここでの典型的な例は、初めはシンプルな技術と劣った性能で登場したボトムアップの破壊者によって、驚かされた主要なディスクドライブメーカーの破壊と最終的な置き換えです。 ここでの重要な洞察は、シュンペーターが示唆するように、業界に進出する技術が必ずしも優れている必要はなく、むしろトロイの木馬のように、初めは劣っているように見えることで主流市場を脅かさない場合があるということです。その結果、既存のプレイヤーは新参者を無視し、手遅れになることが多いのです。しかし、これらの考え方に共通するのは、既存のプレイヤーや市場の置き換えに焦点を当てている点です。ビジネスの歴史が示すように、両方の形態の置き換えの事例は豊富に存在しますので、市場創造の議論において創造的破壊や破壊的イノベーションのいずれか一方にのみ焦点を当てることは、不完全で誤解を招くものとなります。したがって、両方の形態の置き換えを含む市場創造の行為を説明するために、私たちは「破壊的創造」という用語を作りました。この広義の用語は、置き換えによって推進される市場創造の機会空間を部分的ではなく完全に捉えています。しかし、創造的破壊や破壊的イノベーションによって推進される破壊的創造が重要である一方で、別の市場創造の機会の宇宙を見逃しているのです。私たちの研究が示すように、多くの新しい市場は既存の市場を破壊することなく創出されています。 **非破壊的創造も新しい市場と成長を生む** もしあなたに子供がいて、アメリカ、アフガニスタン、ドイツ、日本、イエメンなど、世界147カ国のいずれかに住んでいるなら、あなたは「セサミストリート」を聞いたことがあるでしょう。ビッグバード、エルモ、アーニー、バートは、幼児に数を数えさせたり、色や形を教えたり、アルファベットの文字を認識させたりする愛らしいマペットたちの一部です。そして、子供たちがこの番組を見ているとき、彼らは楽しんでいるので、学んでいることに気づかないのです。しかし、親たちはそのことに気づいているので、彼らもこの番組を愛しています。これは、多くの人が教育に関連付けるものとは真逆の存在です。セサミストリートは、幼児教育の既存の市場を破壊することはありませんでした。幼稚園や図書館、子供におとぎ話を読んであげる親たちを破壊して置き換えることはありませんでした。むしろ、セサミストリートは、これまでほとんど存在しなかった幼児向けエデュテインメントの新しい市場を開放する新たな価値コストのフロンティアを切り開きました。「破壊的創造」と対照的に、セサミストリートは既存の市場を破壊することなく新しい市場空間を創出したため、私たちはこれを「非破壊的創造」と呼んでいます。 さて、子供の話は置いておいて、大人に目を向けましょう。多くの男性の生活は、ファイザーのバイアグラによる市場創造的な動きによって革命的に変わりました。しかし、バイアグラは他の市場を破壊したのでしょうか？再び答えは「いいえ」です。これは非破壊的創造でした。勃起不全を軽減することで、バイアグラは広く存在していたが以前は無視されていた問題を解決し、世界を席巻しました。その需要は急速に成長し、ライフスタイル薬の新しい市場空間を創出しました。さて、1日数ドルで生活している30億人以上の人々について考えてみてください。 ここでも、非破壊的な創造が未解決の問題、すなわち貧困のサイクルを引き起こしていた資本へのアクセスの欠如を解決するために登場しました。1983年、グラミン銀行は担保なしでマイクロローンを提供し始め、人々がビジネスを始めたり農業に従事したりして、少額の借金を返済しながら収入を増やすことを可能にしました。この戦略的な動きは、他の市場を置き換えることなくマイクロファイナンスという新しい市場を創出しました。それまで、従来の銀行は貧しい人々を無視しており、彼らを借り手として不適格と見なしていました。その後、マイクロファイナンスは数十億ドル規模の産業に成長し、今後の成長の余地がたくさんありますが、現在でも潜在的な新市場の20％未満にしか届いていません。この市場は、世界中の非営利団体と営利団体の両方によってサービスが提供されています。 オンラインデーティング、フィットネスクラブ、クラウドファンディング、着信音、ルーター、スイッチ、ネットワーク機器など、過去数十年で非破壊的な創造によって生まれた数多くの数十億ドル規模の産業があります。実際、現在アメリカで最も成長している職業は情報技術に次いで非破壊的な創造に基づいており、それはライフコーチングです。わずか25年前にはこの業界は存在していませんでしたが、今では年間収益が20億ドルを超えています。ライフコーチング業界の出現と成長は、既存の業界を犠牲にすることなく実現しました。数万の新しいコーチングの仕事が創出され、他の仕事を破壊することはありませんでした。むしろ、この業界は新たな需要を生み出し、人々が個人生活と職業生活の両方でより効果的になるためにライフコーチに集まっています。 これらの例が示すように、私たちの研究は、成長が常に破壊的および非破壊的な創造に基づく市場創造の動きによって生み出されてきたことを示しています。具体的には、アメリカにおける産業分類基準の進化を考えてみましょう。1997年、北米産業分類基準（NAICS）が、アメリカ合衆国国勢調査局が発表した50年以上の歴史を持つ標準産業分類（SIC）システムに取って代わりました。新しいシステムでは、産業が統合されたり置き換えられたりするだけでなく、新たに創出され、セクターの数が10から20に倍増しました。例えば、旧システムのサービスセクターは、情報から医療、社会福祉までの7つの産業セクターに拡大されました。1997年以降、NAICSシステムは産業の創出、再創出、成長のペースに合わせて数回改訂されています。例えば、情報セクターは2002年版で大幅に拡大されましたが、2017年版では新たな市場創出を反映するために20のNAICSセクターのうち6つに変更が加えられました。これらの新しい版では、既存の産業分類が置き換えられる一方で、全く新しいカテゴリーも創出され、新たな産業の出現が認識されています。 これらのシステムは標準化と継続性を目的として設計されているため、こうした変化は、破壊的な創造物と非破壊的な創造物の両方が既存の業界の境界を形成し、新たな境界を生み出す上での影響を強調しています。 全体像を把握するために、短いエクササイズを試してみましょう。人々のグループに部屋を見回してもらい、30秒間で見える赤いアイテムをすべて心に留めてもらいます。時間が来たら、目を閉じて見た青いアイテムを思い出してもらいます。そう、青いアイテムです。多くの人が思い出すのに苦労するでしょう。私たちが探すものが、私たちが見るものを決定します。新しい市場を創造する唯一の方法が古い市場を破壊することだと仮定すると、非破壊的な創造の機会を見逃してしまうことがあります。人々は既存の市場の中心に注意を集中させ、既存の秩序を破壊するために何が必要かに焦点を当てがちです。これにより視野が狭まり、非破壊的な市場創造の豊富な手段を見逃してしまうのです。 戦略的思考に非破壊的な創造を明示的に含めることの潜在的な利点を考えてみましょう。まず、スタートアップについて考えます。起業家が既存の市場を破壊しようとすると、彼らはしばしば、スタートアップの何倍もの財政的およびマーケティング資源を持つ既存のプレーヤーと対峙します。確かに、ダビデがゴリアテを打ち負かすこともありますし、その物語の感情的な引力は大きいですが、実際にはその逆のことが多いのです。新しいスタートアップとして、確立されたリーダーたちと対抗したいと思いますか？場合によってはそうかもしれませんが、それが唯一の方法ではありません。それが重要なポイントです。非破壊的な創造の機会も同様に大きく、起業家はそれを考慮に入れないのは賢明ではありません。 次に、既存のプレーヤーについて考えます。確立された組織では、創造的破壊や破壊的イノベーションによって自分の仕事や地位を失うことへの恐れが、マネージャーに組織の市場創造の努力を妨害させることがあります。彼らはそのようなプロジェクトに資源を与えなかったり、不当な間接費を割り当てたり、プロジェクトに取り組む従業員を「企業のシベリア」に追いやったりすることがあります。これにより、従業員は退職したくなるのです。マイクロソフトや多くの他の確立された組織も、このような問題に苦しんでいます。非破壊的な創造による成長は、既存の秩序やそれによって生計を立てている人々に直接挑戦しないため、より脅威を感じにくいのです。したがって、破壊的な創造と非破壊的な創造の両方を受け入れる広い文脈で市場創造戦略を構築することで、確立された組織は組織内の政治や重要な人々の不安をより良く管理できるのです。 最後に、新しい仕事について考えます。破壊的な創造が起こると、新しい仕事が生まれます。しばしば、多くの仕事が生まれます。しかし、古い仕事は失われます。 カセットテープが8トラックを置き換え、次にCDが登場し、その後MP3プレーヤーに挑戦された際、各新しい市場は新たな成長と雇用を生み出しました。しかし、これらは前のビジネスからの雇用や時にはその存在自体を犠牲にする形で生まれました。それに対して、非破壊的創造は、既存のビジネスや産業を必ずしも置き換えることなく、成長と雇用の両方を生み出します。私たちは、非破壊的創造の利点を強調するためにこれらの点を挙げているのではありません。むしろ、非破壊的創造を戦略的思考に取り入れるべき理由を示したいのです。私たちは、破壊的創造と非破壊的創造の両方を包含する市場創造戦略の全体的なモデルが必要です。なぜなら、これらは相補的だからです。これらはそれぞれ、また一緒に、新たな価値とコストのフロンティアを開き、成長の鍵となります。一方だけに焦点を当てると、市場創造の機会を評価する際に不完全で偏った見方になり、ブルーオーシャンシフトを実現する努力が制限されてしまいます。 市場創造戦略の全体的モデル 今、あなたは「どの市場創造戦略が破壊的創造をもたらし、どれが非破壊的創造をもたらすのか？」と自問しているかもしれません。私たちの過去10年間の研究によれば、この質問の答えは、組織が市場創造の戦略的な動きを行う際に取り組む問題の種類に帰着します。私たちの研究では、市場創造戦略、つまりブルーオーシャンシフトが行われる基本的な方法が3つあることが明らかになりました。 - 既存の業界の問題に対する画期的な解決策を提供する。 - 業界の既存の問題を再定義し、それを解決する。 - 新たな問題を特定し、それを解決するか、新たな機会をつかむ。 これらのアプローチは、それぞれ破壊的創造と非破壊的創造の異なるバランスを含んでいます。これらの関係を最も効果的に示す方法はグラフィックを用いることです。したがって、図2-1は市場創造戦略の全体的モデルを示しています。このグラフィックを「市場創造戦略の成長モデル」と呼ぶのは、どの戦略的アプローチがどのような成長を生み出すかを示しているからです。それぞれを順に見ていきましょう。 図2-1 市場創造戦略の成長モデル 非破壊的創造 破壊的創造 提供する 画期的な解決策 既存の業界の問題に対して 新たな問題を特定し解決する 既存の問題を再定義し解決する 新たな問題を特定し、新たな機会をつかむ 市場創造戦略を追求する3つの方法 既存の業界の問題に対する画期的な解決策を提供する 組織が既存の業界の問題に対して画期的な解決策を創出すると、それは既存の企業や市場の核心を突くことになります。音楽の例に戻りましょう。CDは、音声録音を最適に保存し再生する方法に関する問題に対する画期的な解決策でした。これは、音楽を楽しもうとする人々にとっての中心的な課題です。 前のカセットテープとは対照的に、CDは「完璧な音を永遠に」提供し、曲と曲の間をスムーズに移動できるため、ひび割れや絡まりの心配がありませんでした。そのため、短期間でCDはカセットテープに代わって標準的な音楽メディアとなりました。人々は長年にわたりCDに夢中でしたが、AppleのMP3プレーヤーであるiPodが登場し、音楽の保存と再生に関する新たな解決策を提供するまでのことでした。再び、人々は古くなり、もはや必要とされないCDをAppleのiPodや他のMP3プレーヤーに置き換えるために殺到し、これにより自分の音楽ライブラリに簡単にアクセスできるようになりました。いずれの場合も、既存の製品は破壊的な創造によって本質的に置き換えられました。同様に、内燃機関は蒸気機関を置き換え、動力輸送のための発電に関する画期的な解決策を提供しました。デジタル写真も同様で、フィルム写真を効果的に置き換え、写真を撮影、現像、共有、保存するためのはるかに優れた方法を提供しました。したがって、既存の業界の問題に対する画期的な解決策を開発することの主な効果は、既存の提供物や仕事の置き換えであり、古いものが新しいもので破壊されることです。既存の市場はその核心から再創造され、以前の境界を超えて拡大し、赤い海を青い海に変えます。この市場の再創造と境界の拡大によって成長が生まれ、画期的な解決策が新たな需要を引き寄せ、かつては顧客でなかった人々を顧客に変えます。たとえば、今日デジタル写真で写真を撮る人が、過去にフィルムで写真を撮っていた人よりもどれだけ多いかを考えてみてください。 新たな問題を特定し解決するか、新たな機会をつかむ 一方で、新たな問題を特定し解決するか、新たな機会を創出してつかむ組織は、既存の業界の境界を超えた新しい市場を開放します。ここでは破壊的な創造はほとんど関与していません。バイアグラやグラミン銀行を思い出してください。これらは以前には対処されていなかった問題を特定し解決しました。また、セサミストリートやライフコーチングも、新たな機会を特定し創出しました。これらの動きはすべて、既存の業界の枠を超えた新しい市場を確立しました。同様に、数十億ドル規模の着信音の産業は、人々が個性を表現し、電話が鳴るたびにお気に入りの曲や音が流れることで日常に小さな喜びをもたらす新たな機会を提供しました。ここでの破壊があったとすれば、それは単調さや退屈さを排除することだけです。この市場空間は既存の業界の境界を超えて創出されました。私たちの成長モデルが示すように、新たな問題を解決することや新たな機会を捉えることは、既存の業界の核心やマージンをほとんど侵食しないため、非破壊的な創造につながります。 この種の成長は、社会に対しても非破壊的です。なぜなら、他の何かを壊すことなく、利益、収益、雇用を増やし、さらには社会の想像力をも育むからです。サイバーセキュリティ、肥満、生涯学習、バーチャルリアリティ、環境、健康サービスなどの分野は、非破壊的な創造のための新たな機会を豊富に提供しています。また、金融のピラミッドの底にいる数十億の貧しい人々の中にも、新たな機会や解決すべき問題が存在します。 既存の業界の問題を再定義し解決することは、新しい問題を特定して解決したり、新たな機会を創出したりすることの間に位置する市場創造戦略です。問題の再定義により、組織は仮定を置き換え、業界の境界を新しく創造的な方法で再構築することができます。ここでは、破壊的な創造と非破壊的な創造の両方が活発に行われています。 よく知られた例として、シルク・ドゥ・ソレイユがあります。彼らは、サーカスの楽しさやスリルを最大化する方法から、サーカスの要素（道化師、テント、驚くべきアクロバット）と演劇やバレエの最高の部分（芸術性、音楽、ダンス、ストーリーライン）を組み合わせる方法へと問題を再定義することで、業界が提供する価値の種類と程度に飛躍をもたらしました。これにより、これらの業界の間に新しい市場空間を創出し、それぞれから需要の一部を引き寄せました。同時に、新たに創出された市場空間という青い海に新しい人々を引き込むことで、全体のパイを拡大しました。子供のいない大人や、これまでサーカスに行くことを考えたことのなかった企業の顧客が、シルク・ドゥ・ソレイユの顧客となったのです。 アンドレ・リュウとヨハン・シュトラウス管弦楽団も、クラシック音楽業界が焦点を当てていた問題を再定義することで新しい市場を創出し、破壊的かつ非破壊的な創造を解き放ちました。「大衆のための指揮者」と呼ばれるリュウは、過去20年間、コールドプレイ、ビヨンセ、ローリング・ストーンズと並んで、世界中のツアーコンサートのランキングで常に上位に登場しています。伝統的なクラシック音楽のオーケストラとは異なり、リュウのオーケストラは、聴きやすいクラシックやワルツ音楽（「美しき青きドナウ」、「バルカローレ」、「おお、我が子よ」など）を、マイケル・ジャクソンの「ベン」やセリーヌ・ディオンのヒット曲「マイ・ハート・ウィル・ゴー・オン」といった、よりアクセスしやすい現代音楽と組み合わせています。リュウはまた、気取った劇場から離れ、大規模なスタジアムで壮大な光と音の効果を伴う楽しくインタラクティブな雰囲気のコンサートを開催することを選びました。主要なコンサートホールは平均して最大2,000人を収容できますが、リュウのスタジアムは10,000人以上の観客を簡単に満席にすることができます。リュウはクラシック音楽のコンサートから顧客の一部を獲得する一方で、クラシック音楽の形式や気取った雰囲気に敬遠していた新たな顧客層を引き寄せることで、大きな新たな需要を生み出しています。 それは、アンドレ・リューのオーケストラが、シルク・ドゥ・ソレイユのように、他の業界の中心ではなく、その周辺に目を向けているからです。彼らは、他の誰もが解決していない再定義された問題を解決することで、競争を避けています。第1章で話したグループSEBのブルーオーシャンシフトもここに該当します。グループSEBは、業界が焦点を当てていた「最高の電気フライヤーを作る方法」から、「揚げずに美味しくて健康的なフライドポテトを作る方法」へと問題を再定義しました。アクティフライは、従来の電気フライヤー市場から需要の一部を獲得しましたが、アクティフライが提供する価値の種類と程度の飛躍は、これまでフライヤーを購入したことのない人々を顧客に引き寄せ、業界全体の需要を約40％も増加させました。同様に、イラク国立青少年オーケストラは、従来の境界を再定義することで新たな価値とコストのフロンティアを開き、新しい顧客を呼び込みました。しかし、他の種類の青少年オーケストラを置き換えることはなく、同じ観客を引き寄せることもありました。要するに、既存の業界の問題に対して画期的な解決策を提供することは、一般的に破壊的な創造をもたらします。一方で、新しい問題を特定して解決することや、新しい機会をつかむことは、非破壊的な創造を生むことが多いです。そして、既存の問題を再定義して解決することは、破壊的創造と非破壊的創造の両方の要素を活用しています。 価値の革新に焦点を当て、技術の革新に偏らないことが重要です。私たちが世界中の聴衆に市場創造戦略について話すとき、しばしば最初に考えてもらうのは、Google Glass、モトローラのイリジウム衛星電話、そしてアップルのニュートン個人デジタルアシスタントです。「これらは市場創造のイノベーションでしたか？」そして「商業的成功か失敗でしたか？」聴衆は通常、最初の質問には「はい」と答え、2番目の質問には「失敗」と答えます。次に、別の質問をします。「パーソナルコンピュータを発明したのは誰ですか？」そして「家庭用VCRを発明したのは誰ですか？」パソコンに関しては、人々は最もよくアップルやIBMと答えます。VCRについては、ソニーやJVCなど、さまざまな消費者電子機器会社の名前が挙がります。私たちは、正しい答えはそれぞれMITSとAmpexであると伝えます。ほとんどの人はそれを知って驚くばかりか、どちらの会社にも馴染みがないようです。これらの会話をまとめると、市場創造に関する重要な点が浮かび上がります。技術革新者は素晴らしい卵を産むことがあっても、最終的にそれを孵化させるのは稀です。成功する市場創造戦略の焦点は、技術の卵をどうやって産むかではなく、その卵を商業的成功に導くためにどうやって孵化させるかにあるべきです。したがって、MITSが最初のパーソナルコンピュータを発明したにもかかわらず、技術を適応させて購入者に大きな価値を提供することで新しいマスマーケットを支配したのは、アップルやIBMなどの企業でした。 同様に、1950年代にアムペックスがビデオ録画技術を発明したにもかかわらず、ソニーやJVCのような企業がその技術を採用し、ビデオレコーダーを使いやすく、一般消費者が手に入れやすい価格にすることで、長年にわたり利益を上げてきた家庭用VCR市場を支配しました。要するに、技術革新を価値革新に変えることに成功したのです。組織が自らの発明を活かせない理由は特にありませんし、実際に両方を成功させた企業も存在します。しかし、歴史が示すように、卵を産むことと卵を孵化させることはしばしば異なるプレイヤーによって行われます。これが、多くの人々が市場から姿を消した技術革新者の名前すら認識せず、代わりに新しい市場を開く価値革新者が技術の先駆者であると誤解してしまう理由の一つかもしれません。市場のプレイヤーが技術の卵を産み、それを孵化させ、他者が最終的に参入できる利益を生む新しい市場を開くことができれば、皆にとってウィンウィンです。しかし、新しい市場を創出するために成功するためには、焦点を技術革新そのものではなく、買い手にとっての価値の飛躍的な向上に置く必要があるという重要な教訓を忘れてはいけません。Google Glass、モトローラのイリジウム、そしてアップルのニュートンは、これを誤って理解したために苦しみました。Google Glassは魅力がなく、オタクっぽく、高価で、プライバシーに関する非常に不快な問題を引き起こしました。イリジウム衛星電話は技術的には素晴らしいもので、ゴビ砂漠では機能しましたが、人々が最も必要とする建物や車の中では使えませんでした。アップルのニュートンPDAについては、単に宣伝通りの機能を果たさなかったため、買い手が価値を見出さなかったのも無理はありません。実際、成功する市場創出戦略はしばしば技術革新に依存しないことが多いのです。グラミーン銀行のマイクロファイナンス、スターバックス、イラクの国立ユースオーケストラなど、最先端技術をほとんど使わずに新しい市場を創出しました。技術が大きく関与している場合でも、Salesforce.comやGroupe SEBのActiFryのように、買い手がこれらの製品を愛する理由は技術そのものではありません。買い手は、それらが非常にシンプルで使いやすく、楽しく、効果的であるからこそ愛しているのです。つまり、技術が買い手にとっての価値の飛躍に根本的に結びついているからこそ、彼らはそれを好むのです。経済学は長い間、R&Dと技術革新、つまりR&D支出や特許数が革新と成長の中心的な原動力であると教えてきました。これは経済のマクロレベルでは真実かもしれませんが、個々の組織のミクロレベルに当てはめると必ずしもそうではありません。例えば、アップルのR&D支出対売上比率は、過去10年間においてIT業界の同業他社の中で最も低い部類に入ります。一方、マイクロソフトはR&D支出の割合が非常に高く、世界中に印象的な研究センターを持っています。 Appleは商業界で最も革新的な企業の一つ、いや、最も革新的な企業と言っても過言ではありませんが、Microsoftが過去10年間に創出した市場を思い浮かべるのは難しいことです。セグウェイ・パーソナル・トランスポーターの発明者ディーン・カーメンに関するタイム誌の先見的な記事が、セグウェイの発売時に指摘したように、「技術者にとって最も難しい真実の一つは、ビジネスにおける成功や失敗は、技術の質によって決まることは稀である」ということです。セグウェイは2001年に発売された際、当時の最も話題にされた技術革新の一つであり、エンジニアリングの驚異でした。しかし、それは人々が4,000ドルから5,000ドルを支払うことを納得させるには至らず、どこに駐車するか、車にどうやって持ち込むか、バスや電車に持ち込めるか、どこで使えるか（歩道か道路か）といった疑問を抱かせました。セグウェイは発売から6ヶ月後に損益分岐点に達することが期待されていましたが、2009年に売却されるまで会社は赤字を続けました。企業が新しい市場の創出が画期的な技術に依存していると誤って考えると、組織は「時代を先取りしすぎている」「難解すぎる」「複雑すぎる」製品やサービスを推進しがちです。セグウェイのように、新しい市場を開くために必要な補完的なエコシステムが欠けている場合もあります。実際、多くの技術革新は、組織に称賛をもたらす一方で、新しい市場を創出し捕らえることに失敗しています。例えば、TiVoのオリジナルDVRは多くの注目を集め、米国特許商標庁のナショナル・インベンターズ・ホール・オブ・フェームにも登録されていますが、ほとんどの人々はそれが何をするものなのか、なぜ欲しいのかを理解できませんでした。ブルーオーシャンシフトはこの洞察に基づいています。価値革新が市場創出戦略の礎であるように、成功するブルーオーシャンシフトは、以前には存在しなかった価値コストのフロンティアを開くことによって前例のないバイヤー価値が創出されるときにのみ起こります。価値革新は、技術の巧妙さではなく、バイヤーに与える価値に革新を結びつけます。これは新しい技術があってもなくても達成可能です。このことは、あなたのブルーオーシャン市場創出の取り組みが、既存の業界の問題に対する画期的な解決策を提供することを目指す場合でも、業界が焦点を当てる問題を再定義する場合でも、新しい問題を特定して解決する場合や新しい機会を創出する場合でも当てはまります。 新しい市場を創出するために起業家である必要はありません。あなたは真の青か、血のように赤いか？これは、私たちが10年前に作成したシンプルだが示唆に富んだクイズの名前です。私たちは、経営者と会う際にこのクイズを提供し、彼らが直面している状況を把握します。このクイズでは、競争の激しさ、マージンへの圧力、直面しているコモディティ化の強度などに関する質問が含まれています。人々の圧倒的な反応は、彼らが赤い海で活動しており、そこから抜け出す必要があるということです。 しかし、深く掘り下げてみると、企業が新しい市場を創造しようと意図的に取り組んでいる場合でも、その努力は通常、赤い海から抜け出すことよりも、既存の過密市場にさらなる投資を行うことに向けられていることがわかります。組織が目指すことと実際に行っていることとの間にはミスマッチがあります。その理由は何でしょうか？現在の市場に対する親しみや、日常的に競争がもたらすプレッシャーを除けば、私たちが考えるに、その答えは市場創造に対する人々の考え方と管理方法に起因しています。シュンペーター以来、起業家はイノベーションの主要な推進者、ひいては市場創造の担い手と見なされてきました。起業家はリスクを取り、直感や独創性を駆使して機会をつかもうとする中で、試行錯誤を通じて学びます。しかし、市場創造が継続的な組織の戦略の不可欠な部分となるためには、それは無作為で高リスクな試行錯誤の取り組みではなく、再現可能な信頼できるプロセスでなければなりません。それがなければ、組織が市場創造の動きを必要としていても、適切に投資することをためらい続けるでしょう。これまでの数年間で、いくつかの進展が見られましたが、具体的な市場創造ツールに基づいた市場創造プロセスがまだ必要です。このプロセスは、イノベーションをバイヤーの価値に体系的に結びつけ、それをどのように適用するかについての指針を提供しなければなりません。それ以上に、このプロセスは人々が新しいアイデアを試すことへの恐れを認識し、境界を押し広げ、現状にとどまらせる力や習慣を克服するよう促す必要があります。要するに、人間性に根ざして人々の自信を鼓舞するものでなければなりません。ご覧の通り、人間中心で教えやすく体系的なプロセスは、市場創造を非常に創造的な人々や生まれながらの起業家だけでなく、誰にでもアクセス可能にします。これにより、私たちのような普通の人々が市場を創造し、並外れたことを成し遂げることができるのです。例えば、古典的な訓練を受けた指揮者ポール・マカリンダインは、平和を促進し、団結したイラクの美しさのビジョンを世界に示す新しいタイプのオーケストラを創造することができました。また、マレーシアの政府の指導者や普通の公務員たちは、軽犯罪者に対処する新しい方法を共同で考案し、再犯率を劇的に減少させ、これらの受刑者に第二のチャンスを与えながら、政府のコストを削減しました。あなたがどの業界にいるか、または自分を起業家だと考えるかどうかは関係ありません。私たちが説明するプロセスは、私たち全員が持つ潜在能力を解き放ち、現状を超えて可能性を見出す手助けをします。このような取り組みの成功は、もちろん、すべての戦略的イニシアチブと同様に確率のゲームです。赤い海であれ青い海であれ、戦略の全体的な目的は成功の確率を高めることであり、まさにそれが青い海シフトプロセスの役割です。その理解をもって、私たちは青い海の戦略家のマインドセットに深く入り込む準備が整いました。 このマインドセットを採用することは、ブルーオーシャンシフトの正しい方向性を設定するために不可欠です。次の章では、その特徴を明確にし、なぜそれらの特徴が重要であるかを説明します。これにより、あなた自身のブルーオーシャンシフトの旅を始める際に必要なメンタルフレームを理解できるようになります。 第3章 ブルーオーシャン戦略家の思考 ブルーオーシャン戦略家は、他の人々が衰退する利益や成長の赤い海しか見えない中で、どのように新たな機会を見出すのでしょうか？彼らは、他の人々が当然だと思っていることに惑わされることはありません。彼らは、根本的に異なる質問を投げかけることを可能にする視点を受け入れ、その結果、長年の仮定や無意識に自らに課している人工的な境界の背後にある誤謬を認識し、評価することができます。彼らの視点は、ほとんどの経営者のメンタルモデルを支配する市場競争の論理とは大きく異なります。ブルーオーシャン戦略家の思考を明確にするために、非営利のB2Cと伝統的な営利のB2Bの2つの戦略的な動きを探ってみましょう。これにより、このマインドセットがさまざまな業界やセクターにどのように適用されるかを理解できるでしょう。 「哀れみのお願い」から「お金のために面白いことをする」へ 冷蔵庫を持って町をヒッチハイクする人を想像できますか？あるいは、下着だけを身に着けた強盗たちが通行人やドライバーに小額の寄付を求める町を想像できますか？または、CEOがゴルフボールサイズの柔らかい赤いボールを鼻に付けて一日中会議を開く姿を想像できますか？1985年に設立されたイギリスの慈善団体「コメディ・リリーフ」と、2年ごとに開催される「レッドノーズデー」へようこそ。設立以来の16回のレッドノーズデーで、イギリスの慈善団体は1億ポンド以上を集め、2017年のレッドノーズデーでは7300万ポンド以上を調達しました。 さて、コメディ・リリーフが誕生した当時のイギリスの慈善団体の資金調達業界を想像してみてください。それはまさに「赤い海」でした。数千の慈善団体が存在し、ほとんどの原因においては大きな重複があり、ロンドンだけでも600以上の癌関連の慈善団体と200のホームレス支援団体がありました。さらに、わずか10年余りで慈善団体の数は60％以上も増加しました。競争は激化していました。その一方で、寄付者の疲労感が広がり、慈善団体に寄付をする英国人の数は25％以上も減少していました。人々は、罪悪感を抱かされることや、絶え間ない寄付のお願い、数多くの選択肢の中からどの慈善団体を支援するかを選ぶ難しさに疲れていました。そして、資金が実際にどのように使われているのか—経費を賄うためか、それとも目的に使われるのか—について疑念を抱いていました。 当時、資金調達を行う慈善団体は、業界ごとに見られる非常に予測可能な戦略を追っていました。彼らはほぼ一斉に、既存の業界の枠内でより効果的に競争することに集中していました。彼らは、裕福で教育を受けた主に高齢（55〜64歳）の寄付者という最大の顧客に焦点を当てていました。 彼らは年間を通じてマーケティングや寄付の募集に多大な投資をしました。大口の寄付を公に認めることで、同じ人々にさらなる寄付を促しました。ますます豪華な資金調達ガラを企画しながら、罪悪感を引き起こすような深刻で憂鬱なキャンペーンを展開しました。要するに、彼らは業界の需要がすでに縮小している中で、同じ顧客や要因に焦点を当てて、より大きなシェアを獲得しようと奮闘しました。このアプローチは、需要が減少しているまさにその時にコストを引き上げるという明らかに悪影響を及ぼし、既存の寄付者をさらに苛立たせました。 一方、コメディ・リリーフは根本的に異なるアプローチを取りました。彼らは「レッドノーズデー」という、奇抜なコミュニティ資金調達の全国的な日を創設し、スターが勢揃いした（全てボランティアの）コメディ・テレソン「レッドノーズナイト」を開催し、チャリティ資金調達の革命を起こしました。今日、レッドノーズデーはイギリスではほぼ国民の祝日のような存在であり、コメディ・リリーフは驚異的な96％のブランド認知度を築いています。これを達成するために、コメディ・リリーフは慈善業界の問題を再定義しました。富裕層に罪悪感から寄付させる方法から、誰もが面白いことをしてお金を集める方法へとシフトしたのです。本質的には、クラウドソーシングによる資金調達です。 ほとんどの慈善団体が富裕層を惹きつけるために華やかな特別イベントを開催する中、コメディ・リリーフは高額な資金調達ガラや年間を通じた寄付の募集、助成金の申請、カウンセリングやケアサービスを排除または削減しました。また、富裕層の寄付者をターゲットにすることもありません。彼らはそのような小さなセグメントに自らを制限することを拒否し、貧しい人々、裕福な人々、若者、高齢者、さらには幼稚園児まで、すべての人をターゲットにしています。少しの想像力と勇気があれば、最も貧しい人でも大きな貢献ができるのです。例えば、24時間沈黙を守ることを友人にスポンサーしてもらい、500ポンド以上を集めたおしゃべり好きのロンドンの旅行代理店や、全身の体毛をワックス脱毛して500ポンドを集めたマンチェスターの「男らしい男」などがいます。 参加するのは、どこでも売られている魅力的な赤いプラスチックの鼻を1ポンドで購入するのと同じくらい安く簡単です。テレソンに関わるすべての人々、テレビ局を含め、彼らはその活動を愛し、参加することで善意を生み出すためにサービスを提供しています。スターが揃った質の高いエンターテインメントを提供し、みんなが少しだけ狂ったことをする機会を得られるコミュニティの「ファンドレイジング」を行い、全国で小さな赤い鼻を販売することで、コメディ・リリーフは多くの人々を惹きつけるユニークでインスピレーションを与えるイベントを創出しています。そして、レッドノーズデーは2年に1度しか開催されないため、寄付者の疲労が生じる暇がありません。コメディ・リリーフにはファンがいて、支持者ではありません。さらに、他のイギリスの主要な資金調達慈善団体が収入の約87％を慈善目的に寄付できるのに対し、コメディ・リリーフは寄付金の100％が直接その目的に使われることを保証しています。 コメディ・リリーフは、コストを削減し、低く抑えた結果、スポンサーや投資収入が大幅に低い管理コストをカバーしているため、この「ゴールデンポンド・プロミス」を保証することができます。マーケティングコストは、全国で行われるレッドノーズデーの活動によって生まれる無料の口コミ広告のおかげで、イギリスではゼロです。2015年には、コメディ・リリーフが正式にレッドノーズデーをアメリカに導入しました。 これは間違いなく感動的なストーリーですが、私たちは何を学んだのでしょうか？コメディ・リリーフは、レッドオーシャンの視点から考えられたのでしょうか？それを知るために、4つの質問セットを考えてみましょう。その際、自分自身の思考状態についても考えてみてください。 1. コメディ・リリーフが既存の業界慣行を当然のこととして受け入れ、イギリスの慈善募金業界の構造に戦略を形作らせていたら、レッドノーズデーのアイデアは生まれたでしょうか？それとも、競争が激しく、需要が減少し、コストが上昇する中で、そもそも業界に参入することすらなかった可能性が高いでしょうか？あなたなら、このシナリオでどう行動しますか？ 2. コメディ・リリーフが他の慈善団体のベンチマークに焦点を当て、彼らのベストプラクティスを模倣しようとした場合、結果はどうなったでしょうか？戦略は異なっていたでしょうか？それとも、ベンチマークや競争に追いつこうとすればするほど、戦略は競合他社と似たものになってしまった可能性が高いでしょうか？あなたの組織でも、同じようなことが頻繁に起こっていませんか？ 3. 顧客満足度や顧客ニーズの理解は重要なポイントです。多くの組織は、顧客満足度スコアを定期的に監視しています。しかし、コメディ・リリーフが既存の裕福な寄付者をより満足させることに焦点を当てていたら、その顧客たちは、全ての人々—裕福な人も貧しい人も—にお金のために何か面白いことをするように促すアイデアを提供してくれたでしょうか？それとも、業界がすでに行っていることを、より良くするように促しただけでしょうか？既存の顧客が、あなたを現状に留まらせているのではなく、可能性に目を向けさせているでしょうか？ 4. コメディ・リリーフが差別化戦略または低コスト戦略を追求していたら、その戦略はどのように異なっていたでしょうか？差別化戦略を採用していた場合、業界の現在のアプローチに単に装飾を加えるだけで、同時に低コストを実現するために何を削減または排除できるかにはほとんど注意を払わなかったのではないでしょうか？逆に、低コスト戦略を追求していた場合、業界の既存の競争要因を削減する一方で、際立つための新しいものを生み出すことはなかったでしょうか？あなたは、差別化を達成するためにはより多くの支出が必要であり、低コストで勝つためには独自の価値を妥協しなければならないという前提で行動していますか？ さて、企業向けB2Bセクターに目を向け、顧客関係管理（CRM）ソフトウェアについて考えてみましょう。このソフトウェアは、企業が顧客や販売見込み客とのやり取りを管理するために使用され、ビジネスのあらゆる分野で活用されています。CRMソフトウェアは、成長を続ける数十億ドル規模の産業です。驚くことではありませんが、非常に競争が激しい市場でもあります。SAP、Oracle、Microsoftなどの主要な企業資源計画（ERP）ベンダーは、長い間この業界を支配してきました。彼らは、ほとんどのスタートアップにはない、製品開発に伴う高額な研究開発費を賄うための豊富なリソースを持っています。それにもかかわらず、顧客の視点から見ると、提供される製品はほとんど同じに見えました。これらの企業は、クライアントのニーズに合わせた高度にカスタマイズされたソフトウェアを提供していました。彼らは、顧客がソフトウェアを無期限に使用できる永続ライセンスを販売するという従来のソフトウェアビジネスモデルを適用していました。ソフトウェアは、各クライアントのために現地でインストール、設定、カスタマイズされる必要があり、これにはベンダー側の専門的なサービスと顧客側の内部専門知識の両方が必要でした。また、ソフトウェアはクライアントのレガシーシステムと統合される必要があり、これには業務プロセスやインフラに対する大幅な変更が伴うこともありました。全体として、CRMソフトウェアは高額でインストールに時間がかかり、総所有コストも高くつくものでした。業界で差別化し、販売を成立させるために、ベンダーは通常、2つの戦略のいずれかを追求しました。1つは、さらに多くの機能を追加して製品を差別化しようとする方法、もう1つは交渉の最終段階で大幅な割引を提供する方法です。いずれにせよ、業界のすべての企業は、CRMソフトウェアを購入できる大企業や複雑な法人に販売することに注力していました。この状況の皮肉は、ソフトウェアが複雑で購入・維持に高額で、インストールが難しく、動作させるためにかなりのミドルウェアやハードウェアが必要であったため、CRMソフトウェアベンダー自身が自らの業界の需要を制限していたことです。 ここでSalesforce.comが登場します。1999年に元Oracleの幹部であるマーク・ベニオフ、パーカー・ハリス、デイブ・モエレンホフ、フランク・ドミンゲスの4人によって設立されたSalesforce.comは、既存の業界構造を当然のものとせず、競争に勝つことを目指したわけではありませんでした。むしろ、業界が伝統的にクライアントに課してきたすべての痛点を取り除くことで、競争を無意味にすることを目指しました。皮肉なことに、企業はこれらの痛点を受け入れてしまっていました。この最後のポイントは、あらゆる業界で見られる現象であり、考えさせられるものです。ワクチン接種が必要な場合、ほとんどの人は注射が必要だということを当然のことと受け止めていますが、実際にはほとんどの人がその見込みに対して身震いします。空港に行くと、行列ができることを当然のことと受け入れ、ある程度のストレスを感じることになります。 国内のアメリカのフライトでファーストクラスに乗ると、アメリカの航空会社のファーストクラスの座席がエコノミーよりも広くもなく、リクライニングもあまり進まないことを当然のこととして受け入れてしまいます。それにもかかわらず、チケットの価格は高額です。このような似たような提供があふれる「レッドオーシャン」から抜け出すことを決意したSalesforce.comは、新たな市場を切り開く戦略を打ち出しました。彼らは、ウェブ上でアクセス可能な非常に信頼性が高く、使いやすいCRMソリューションを提供しました。これは、ビジネスユーザーが月額サブスクリプションで登録するだけで利用できるものでした。ソフトウェアライセンスを購入したり、インフラ、展開、メンテナンスにリソースを費やす必要がなかったため、総所有コストは約90％も削減されました。また、Salesforce.comは、いつでもサブスクリプションをキャンセルできるようにすることで、ソフトウェアの導入リスクを大幅に低減しました。さらに、最初に1つのバージョンのCRMソフトウェアのみを提供することで、開発コストを劇的に削減しました。使用率に基づいて、どの機能が重要でどれが重要でないかを学ぶことができ、ユーザーにとって最も重要なことに戦略的に集中することが可能になりました。その結果、設立からわずか10年でSalesforce.comは年間収益が13億ドルを超えるまでに成長しました。中小企業やさらには小規模な企業を業界に引き込み、以前は顧客でなかった人々を顧客に変えながら、全体の需要を拡大しました。現在、Salesforce.comは2万人以上の従業員を抱え、年間収益は80億ドルに迫っています。 明らかに、CRMソフトウェアとイギリスの慈善募金業界は全く異なる世界ですが、ここでも両者の間には驚くべき類似点が見られます。まず、業界のプレイヤーたちがしばしば同調して動くことが再び見受けられます。彼らは同じように競争し、同じものに投資し、業界の既存顧客に焦点を当てることで、自らの業界を商品化し、限界を設けてしまっています。次に、業界のプレイヤーたちが既存の需要のより大きなシェアを獲得しようと奮闘する一方で、潜在的な需要の市場全体はしばしばはるかに大きいことが再確認されます。それにもかかわらず、組織は既存の市場の境界が実質的な宇宙を定義しているかのように行動しますが、実際にはこれらの境界は固定されたものではなく、私たちの心の産物に過ぎません。新しい視点を考えに適用することで、これらの境界を超えることが可能です。最後に、組織は業界の戦略の基盤を再定義することで、新たな市場空間を開き、差別化と低コストを実現できることが再確認されます。しかし、問題は—彼らはどのようにそれを実現するのか？ レッドからブルーへの思考の再構築 私たちは今、ブルーオーシャン戦略家のマインドセットを導き出し、彼らの思考がレッドオーシャンの論理からどのように異なるかを理解する準備が整いました。ここでの目的は、ブルーオーシャン戦略家がどのように考えるかを理解し、あなた自身のブルーオーシャンシフトの旅に乗り出す際にこの論理を受け入れることです。このマインドセットは、あなたの戦略的方向性を導くコンパスの役割を果たします。 正しく行わなければ、市場を創造するためのツールは、どれほど優れていても、実行において誤用され、意図した変化を生み出せない可能性があります。各ガイドラインを考える際には、それがどのようにして以前は制約しか見えなかった場所に機会を見出す手助けをするかを考えてみてください。ブルーオーシャン戦略家は、業界の状況を当然のものとして受け入れることはありません。むしろ、彼らはそれを自分たちに有利に再形成しようとします。経営者が戦略を策定する際、ほとんどの場合、環境の分析から始めます。業界は成長しているのか、停滞しているのか、縮小しているのか？原材料の価格は上昇しているのか、下降しているのか？競合他社は新しい工場を建設しているのか、大規模な新製品ラインを立ち上げているのか、何百人もの従業員を解雇しているのか、新しい人材を雇っているのか？顧客の需要は増加しているのか、減少しているのか？ほとんどの経営者は、これらの評価に基づいて戦略を構築します。言い換えれば、構造が戦略を形作るのです。この戦略の見方は決定論的であり、次のような特徴があります。(1) 組織の戦略的選択肢を環境によって制限されるものとみなし、(2) 経営者の想像力を業界の現状によって制約します。これは、業界が魅力的な場合にはうまく機能します。しかし、もしあなたの業界構造が魅力的でなく、ナンバーワンの競合他社がかろうじて生き残っているか、さらには赤字を出している場合、あなたの戦略はどうなるのでしょうか？他の誰よりも少ない損失を出すことですか？撤退することですか？どちらもあまり魅力的ではなく、強力で利益のある成長への道ではありません。ブルーオーシャン戦略家が認識していること、そして私たちの多くがしばしば忘れてしまうことは、業界の条件が存在する一方で、それを創り出したのは個々の企業であるということです。そして、個々の企業がそれを創り出したのと同様に、個々の企業はそれを形作ることもできるのです。コメディリリーフやSalesforce.comがそうであったように。20世紀初頭の偉大な産業について少し考えてみてください。フォードは自動車業界のためにマスマーケットを創造し、後にゼロックスがコピー機業界で、続いてキヤノンがパーソナルコピー機業界でそれを実現しました。ファーストフード業界のマクドナルド、アプリのアップル、宅配便のフェデックス、さらには米国のヘアサロンで「ブローオンリー」市場を立ち上げたドライバーなどもそうです。単一の組織が強力なアイデアで全体の産業を牽引できるように、単一の組織が既存の産業を形作り、新しい産業を創造することも可能です。産業の境界は固定されたものではありません。それはあなたの想像力と同じくらい流動的です。そして、最も皮肉なことの一つは、しばしば業界の衰退する条件に寄与するのは、組織自身であるということです。今日、米国郵便公社は、メールや高額な宅配サービスなどの代替手段に人々が移行する中で、崖っぷちに立っています。なぜ政府の郵便サービスの需要が減少しているのでしょうか？新しい代替産業が強力だからでしょうか？部分的にはそうですが、郵便サービス全体の体験が非常に悪いためでもあります。 あなたは、アメリカの郵便局に入ったとき、すべての窓口が開いていて、行列もなく、郵便局員が実際にあなたにサービスを提供することを楽しんでいるように見える、迅速で効率的なサービスを受けたことがありますか？その体験は、もう一度繰り返したいと思えるような心地よいものでしたか？おそらくそうではないでしょう。むしろ、あなたは不満そうな顔をした多くの人々の中の一人だったのではないでしょうか。あるいは、5分待った後に手を挙げて諦め、時間を無駄にして何も達成できずに出て行った人の一人かもしれません。「二度と戻らない」と誓ったことでしょう。組織は、自らの没落に寄与することが多く、それに気づかずに自分たちがコントロールできない外部の市場要因を非難することがよくあります。しかし、ブルーオーシャン戦略家はそうではありません。彼らは既存の業界の状況を当然のものとして受け入れず、その状況を自らの困難の原因として非難もしません。彼らは自分自身に答えを求め、業界の状況が可能性や利益の理解を制約することを許しません。共有された業界の論理は世界を理解する手助けをするかもしれませんが、それは創造的思考を大きく制限します。疑問を持たずに前提を受け入れ、アイデアを探求せず、現状を守ることを強いるのです。また、それはあなたを無力にします。スティーブ・ジョブズが言ったように、「世界はこういうものだと言われることが多いですが、それは非常に限られた見方です。ある単純な事実を発見すれば、人生はもっと広がります。そして、それはあなたの周りにあるすべてのもの、つまりあなたが人生と呼ぶものは、あなたと同じくらい賢くない人々によって作られたということです。そして、あなたはそれを変えることができます。影響を与えることができ、自分自身が他の人が使えるものを作ることができます。そして、あなたが人生を突き刺すことができる、変えることができる、形を作ることができると理解した瞬間、あなたは決して同じではいられなくなるでしょう。」ブルーオーシャン戦略家はこの洞察に基づいて行動し、創造的なパレットを広げ、業界の状況を単に受け入れるのではなく、形作ることを目指すアイデアを真剣に検討します。ブルーオーシャン戦略家は競争に勝とうとはせず、競争を無意味にすることを目指します。ほとんどの組織は競争の罠に陥っています。業界の構造を当然のものとして受け入れた経営者は、ライバルをベンチマークし、競争優位を得るために彼らを上回ることに焦点を当てます。実際、競争優位を構築するというアイデアを持たずに戦略を語ることはほとんどできません。しかし、競争優位の構築に焦点を当てることは、意図しない、そして非常に皮肉な効果をもたらします。それは市場に対する模倣的なアプローチを生み出し、革新的なアプローチを妨げるのです。これは重要なポイントであり、あなたの組織やあなたの行動に影響を与えている可能性が高いです。明らかなことから始めましょう。勝利する組織は、定義上、競争優位を持っています。Comic ReliefやSalesforce.comは確かにそうです。 競争優位を持つことは良いことです。誰もそれに異議を唱えていません。しかし、その競争優位は、組織が達成した成果、つまり戦略の結果を説明するものです。統計学では、これを従属変数と呼びます。問題は、時間が経つにつれて、人々が勝利する戦略の結果、すなわち競争優位と、それを達成するプロセス、つまり独立変数を混同してしまったことです。そのため、経営者は競争に勝つために競争優位を築くようにますます促されています。一見すると、これは理にかなっているように思えます。勝利する組織が競争優位を持っているのなら、競争優位を追求することはそれを達成するための直接的な道のように見えます。しかし、問題はフレーミングにあります。経営者が競争優位を確保するように促されると、彼らは何をするでしょうか？自動的に競争相手に目を向け、競合他社が何をしているかを評価し、それをより良くしようと努力します。しかし、そうすることで、彼らの戦略的思考は無意識のうちに競争に後退してしまいます。競争が戦略の定義的な変数となり、買い手の価値ではなくなります。これにより、組織の視野は競争要因や既存の競合間で共有される前提に狭められ、既存の軌道に沿った改善に導かれます。しかし、あなたの戦略はこのように推進されるべきでしょうか？私たちの研究は、特に魅力のない業界にいる場合はそうではないと示唆しています。競争優位を築くことに焦点を当てることは、古い業界を再構築し、新しい業界を創造することからあなたを逸らします。それは創造性を妨げ、他の誰かと同じ競争の方法に閉じ込めてしまいます。対照的に、ブルーオーシャン戦略家は競争優位を築くことに焦点を当てるのではなく、競争を無意味にする方法に熱心に取り組んでいます。彼らは競争相手が何をしているかに対して静かな無関心を持っています。競合他社が何かをしているからといって、それが正しいことだとは考えません。彼らが執着する問いはこれです：マーケティングなしで、大多数の買い手を惹きつけるためには何が必要か？なぜその条件が必要なのか？それは、これらの組織が他の人たちと同じようにマーケティングを信じていないわけではありません。彼らもそうです。ただ、彼らの目標は、誰がそれを見たり試したりしても、絶賛せずにはいられないほど魅力的な提供物を創造することです。市民Mの共同創設者であるマイケル・レビは、手頃な価格のラグジュアリーホテルという新しい市場を創造した際にこう述べています。「私たちの目標は、ホテルの部屋を売るためにマーケティングに頼ることではありません。それ自体が私たちのマーケティングとなるホテル体験を創造することです。なぜなら、人々はそれを推薦したり、FacebookやInstagramに写真を共有したりするのをやめられないからです。」これこそが、スティーブ・ジョブズがAppleに「狂ったように素晴らしい」製品やサービスを創造するように挑戦し続けた理由です。競合他社よりも優れた製品やサービスを作ることではなく、最終的にはそれも実現しましたが。組織がこのように戦略的課題をフレーミングすると、競争をベンチマークすることの無意味さが明らかになります。 マネージャーは、業界が競争する要因や投資する要素を根本的に見直し、価値の飛躍的な向上を目指すようになります。競合他社に対する漸進的な改善は競争優位をもたらすかもしれませんが、競争を無意味にするためには、価値の飛躍的な向上が必要です。この競争を無意味にするという推進力が、組織に業界が競争していることと、実際に顧客が価値を置いていることの違いを認識させます。皮肉なことに、ブルーオーシャン戦略家は競争優位の構築に焦点を当てていないにもかかわらず、最終的には最も大きな競争優位を達成することが多いのです。ブルーオーシャン戦略家は、既存の顧客を争うのではなく、新たな需要を創造し、獲得することに注力します。 ほとんどの一定規模の組織は、定期的に顧客満足度調査を行っています。小規模なビジネスや非営利団体であっても、既存の顧客を満足させることは通常、重要な優先事項です。そのため、組織は顧客からのフィードバックを求め、彼らが好きなことや嫌いなこと、現状の評価、改善が必要な点について意見を聞きます。組織が得た洞察は、現在の顧客が何を重視しているかの微妙な違いをより深く理解することにつながります。これにより、より細かなセグメンテーションやカスタマイズが促進され、顧客の特別なニーズに応えることが可能になります。顧客満足度の向上はほぼ常に続きます。「その通り」と思うかもしれません。「それが私たちのやっていることです。私たちはそれが得意です。」あるいは「私たちは、個々の顧客のニーズに最適に応えるために、非常にクリエイティブな方法を持っています。」しかし、この顧客満足度を向上させようとする強い意欲は、組織を既存の市場空間という赤い海に留めておく傾向があります。 ほとんどの業界では、組織は顧客の共通の定義に収束します。例えば、英国の慈善業界では高齢で裕福な教育を受けた寄付者、大規模な企業資源計画ソフトウェアでは大規模で複雑な企業がその例です。この共通の定義が、彼らがリソースや努力をどこに注ぐかを決定します。既存の顧客に焦点を当てることは、業界が成長しているときには問題ありませんが、需要が停滞または減少しているときには実際の制限を課すことになります。これにより、組織は自分たちの業界の外にある新たな需要の広がりを見逃してしまいます。そして、Comic ReliefやSalesforce.comが示すように、多くの業界では、既存の顧客は市場創造戦略を通じてアクセスできる非顧客に比べてほんの一部に過ぎません。さらに、既存の顧客に「どうすればあなたをもっと幸せにできるか？」と尋ねると、その洞察は… 親しみやすいアプローチ、例えば「より少ないコストでより多くのものを提供してほしい」という考え方に傾きがちです。しかし、この焦点はほとんど常に、業界の既存の問題に対してより良い解決策を提供することにとどまり、赤い海に閉じ込められてしまいます。アメリカの小売業界は、この焦点のために毎年痛みを伴う代償を払っています。顧客は、年末のホリデーセールが前倒しで始まることを期待するように教育されており、さらに早く、より大きな割引を求めるのです。そのため、ホリデーの装飾が10月には店頭に並ぶこともあります。強い利益成長について言えば、顧客は早期かつ大きな割引に満足するかもしれませんが、小売売上高はほとんど増加せず、利益率は縮小し続けています。既存の顧客のシェアを奪い合うのではなく、ブルーオーシャン戦略家は非顧客に目を向けて新たな需要を創出しようとします。彼らは、追加の需要がそこに存在し、解放されるのを待っていることを認識しています。非顧客が業界に対して何に不満を持っているのかを探ることで、業界が人々に選ばれない理由となる主要な痛点を明らかにし始めます。このようにして、彼らは新しい市場空間を開くための重要な洞察を得るのです。ブルーオーシャンシフトの旅を通じて発見するように、非顧客こそが、業界が需要を制限している理由やそれを克服する方法について最も重要な洞察を提供します。ここでの機会は、競争がない新たな需要を創出することであり、縮小する赤い海の中で少しでもシェアを増やすことではありません。ブルーオーシャン戦略家は、差別化と低コストを同時に追求します。彼らは、価値とコストのトレードオフを作り出すのではなく、打破することを目指しています。第1章で述べたように、赤い海の戦略家にとって、戦略は差別化と低コストのいずれかを選ぶことを要求します。それに対して、ブルーオーシャン戦略家は異なる道を歩み、市場を創造する戦略を「どちらか一方」ではなく「両方」のアプローチとして捉えます。要するに、彼らは差別化と低コストを同時に追求するのです。 Comic Reliefを思い出してみてください。小さな赤い鼻を持ち、コミュニティの「楽しみを提供する」ことに焦点を当て、年中の募金活動から2年に一度のユニークな体験にシフトしたComic Reliefは、業界で最も差別化された募金チャリティです。同時に、低コストの構造を持っています。従来の慈善団体とは異なり、Comic Reliefは高額なガラや政府や財団からの資金を求めるための助成金を書くこと、カウンセリングやケアサービスに時間やお金を投入することはありません。代わりに、スーパーマーケットからファッションストアまでの高ストリート小売店を利用して、小さな赤い鼻を販売しています。推定によれば、Comic Reliefは従来の募金活動の75％以上を削減しています。また、Comic Reliefのスタッフコストも非常に低く、一般市民がボランティアとして募金活動の大部分を行い、他の人々がスポンサーとなるような愚かな行動を通じて活動しています。 さらに、レッドノーズデーが生み出す広範なメディアの注目と無料の口コミ広告のおかげで、コメディ・リリーフは大規模な広告費を回避しています。その結果、コメディ・リリーフは価値とコストのトレードオフを打破し、新たな価値・コストのフロンティアを切り開きました。競合他社と差別化を図ろうとする組織は、提供するものを増やすことに焦点を当てる傾向があります。一方、コストリーダーシップを追求する組織は、提供するものを減らすことに注力します。これらの戦略はどちらも有効ですが、多くの組織が現在追求しているように、どちらも赤い海に留まることになり、業界の既存の生産性フロンティアの中で活動することになります。バイヤーに対して量的な価値の飛躍を提供し、価値とコストのトレードオフを打破するために、ブルーオーシャン戦略家は、何を増やし、何を創造するかと同じくらい、何を排除し、何を減らすかにも焦点を当てます。差別化と低コストの同時追求が、ブルーオーシャン戦略家が競争を飛び越え、ウェブサイトでの高評価や五つ星の評価を生み出すポジティブな話題を創出し、新しい顧客だけでなく、その称賛を惜しまないファンを惹きつけるのです。 視野を広げる ブルーオーシャン戦略家の視点を採用することは、業界が長年注目してきた一つの星座を見上げ、その後頭を回して以前は視界に入らなかった広大な宇宙を見渡すようなものです。それは、制約から新たな機会への思考の転換を促します。この視点によって、業界の構造に挑戦し、業界の論理から脱却し、非顧客に目を向け、差別化と低コストの両方を実現する戦略を構築する正しい方向に導かれます。赤い海の戦略家のように考えていては、ブルーオーシャンを創出することはできません。次の章に進みましょう。ここでは、人間性がブルーオーシャンシフトプロセスにどのように体系的に組み込まれているか、そしてそれがどのように人々の自信を高め、プロセスを自ら推進するように促すかを説明します。また、このプロセスで人々の創造的な能力がどのように引き出されるか、各ステップで何を期待できるかも示します。 第4章 人間性、自信、創造的能力 私たちは変化を求めています。世界をより良く変えたいと願っています。それが私たちのエネルギーを高め、心臓を速く打たせ、アドレナリンを湧き立たせるのです。しかし同時に、ほとんどの人ができないのではないかという恐れを抱えています。私たちは安心を必要としています。どんなに厳しく、自信に満ち、洗練されて見えても、私たちの核心にはすべての人が脆弱であるという事実があります。人々を企業の幹部や起業家、政府の役人、さらには人材としてではなく、一人の人間として考えると、私たちの肩書きの背後には、誰もが非常に脆弱であることに気づきます。私たちは非難を避けようとし、恥をかくことを避け、知らないことを明らかにすることを避けます。 私たちの組織において、自分自身を開放し、外に出ることは、しばしば地位、尊敬、安全、権力を失うことへの恐れを引き起こします。そのため、私たちは「今あるもの」にしがみつく傾向があり、「可能性を探る」ことを避けがちです。これは、特にトップにいる人々に当てはまり、彼らのエゴはしばしば最も脆弱です。これはあなたの真実であり、私たちの真実であり、ほぼすべての人の真実でもあります。それは私たちを弱くするものではありません。それが私たちを人間らしくしているのです。これらの基本的な人間の真実に対処しないこと、あるいはそれを無視することが、多くの変革の試みや、組織をより創造的で革新的にしようとする努力が失敗する理由です。彼らは、私たちが「人間性」と呼ぶものをプロセスに組み込むことを認めていないのです。青い海のシフトを考案し実行するプロセスは、まさにそれを行います。人間性は、戦略的プロセスに心理的理解を組み込むことで、人々が一歩一歩に完全に関与する意欲を持つようにします。たとえ彼らがためらい、互いを信頼できず、変革の旅で成功する能力に懐疑的であってもです。私たちが全体としての自分を真に理解され、評価されていると感じるとき、私たちは自分が素晴らしく、大胆で完璧だからではなく、貢献できる何かを持ち、自己の不安や脆弱性にもかかわらず違いを生み出したいと思っているからこそ、尊重されていると感じます。そうすると、私たちは隠すべきものを持つ偽者のように感じることがなくなります。他の人を信頼し、私たちに寄せられた信頼を尊重するために、成功を実現するために余分な努力をすることに燃えます。要するに、人間性は私たちの感情的な関与を引き出すことで行動する自信を築きます。それは私たちをリラックスさせ、知っていることを超えて未知の領域を探求するための十分な安全感を与えてくれます。私たちの好奇心や創造性を引き出すインスピレーションを与え、それは豊かで強力でありながら、私たちの組織や自分自身によって十分に活用されていません。これは、業界の境界を再形成し、再想像するために重要です。 人間性から創造的能力へ 人間性が私たちの行動する自信を築く一方で、市場を創造するツールとそれを適用するための明確な指針が私たちの創造的能力を高めます。市場を創造するツールと指針は、青い海のシフトを実現するために必要な具体的な作業の知識を人々に提供します。理想の体を作ることを目指すことに例えると、正しいマインドセットは、キッチンからジムへと考えを向けさせます。行動する自信は、実際に車に乗ってジムに行き、運動することを促します。しかし、どんなアスリートでも言うように、体を変えるためには、何をどのように行うべきかの具体的な知識が必要です。ジムに行く頻度、ストレッチの方法、どのマシンをどの順番でどれだけの重さで使うか、何回のレップを行うか、心肺運動と筋力トレーニングの適切なバランス、そして正しい食事法などです。その知識がなければ、体を変えるための強さ、回復力、柔軟性を作り出すことはできません。 それが、創造的なフレームワークと実行可能なツールに基づいた体系的なプロセスが、市場を創造する戦略にもたらす力です。これらのツールとフレームワークは、市場を創造し再創造するために必要な具体的な要素を提供します。それはあなたの野心を「創造的な能力」と呼ばれるものに変え、市場の境界を有利に再構築するためのコントロールのレバーを与えてくれます。行動する自信と創造的な能力が出会うと、実際の成果が得られます。変革を目指すのであれば、どちらか一方だけで十分だと誰にも言わせてはいけません。青い海へのシフトを実現する自信を持っているが、そこに至る方法を知らない組織は、まるでギャンブラーのようです。無駄な努力や失敗を重ねることが予想されます。一方で、青い海を創造するためにできること、すべきことをすべて知っているが、行動する自信がない組織は、実際には何も行動に移すことができません。では、青い海へのシフトプロセスがどのように両方を実現するのか見てみましょう。 人々が行動する自信を育むために、青い海プロセスには私たちの人間性の異なる側面に対応する三つの要素が組み込まれています。それは、原子化、直接的な発見、公正なプロセスの実践です。それぞれを順に見ていきましょう。 **原子化** 青い海へのシフトは市場に対する画期的なアプローチを表しますが、組織内ではそのように感じさせないように意図的に設計されています。このプロセスは、目標の大きさや新しさが圧倒的であることを認識しています。「既存の市場を超えた未来を描けというのですか？私たちに異なる考え方を求め、業界の境界を形作ることを期待しているのですか？私たち…私にはそれができるのでしょうか？」これはほとんどの人の反応であり、自然なことです。では、どうやって人々に青い海へのシフトを促すのでしょうか？一気に飛び込むのではなく、小さく具体的なステップに分解して、少しずつ前進させるのです。例えば、業界が競争する要因を特定するよう求めたり、業界におけるシンプルさの最大の障害を明確にしたり、業界の提供物から利益を得られるが現在は購入していないバイヤーグループに焦点を当てたりします。このようにフレームを設定することで、各ステップは私たちの思考の境界を押し広げますが、どのステップも私たちを圧倒することはありません。そして、どの段階においても、私たちが求められていることが大きすぎる飛躍だとは言えません。しかし、これらの小さなステップの積み重ねが青い海へのシフトをもたらします。このプロセスを「原子化」と呼ぶのは、アインシュタインの考えに基づいています。彼は、どんな課題も基本的な要素、すなわち「原子」に分解し、一つずつ解決に集中することで、最も大きな課題も圧倒的なものから知的かつ心理的に解決可能なものに変わると述べています。人々が各ステップの実現可能性を認識することで、新しい市場空間を創造することが可能であるという具体的な証拠が蓄積されていきます。 人々は、かつては手の届かない目標に思えたものが、実際には自分たちの手の届く範囲にあることを理解し始めます。恐れは静かな自信と誇りに変わり、人々は自分の創造的な能力が広がっていることを感じます。 **直接的な発見** 私たちが可能だと思うことや、自分たちができることに関する考えは、直面する課題の大きさだけでなく、過去の認識や経験にも基づいています。そして、組織の中で私たちの多くが見たり知ったりしているのは、激しい競争の赤い海です。これは、感情的にも知的にも私たちの安全な避難所となります。そのため、私たちはそれにしがみついてしまいます。新しい人が「やり方を教えられる」たびに、組織の既存の戦略的視点が強化されます。確立された戦略がどのように変わる必要があるかを問いかけることで、人々の世界観に挑戦することは、この自然な傾向に逆らうことになります。しかし、自然であるからといって、それが避けられないわけではありません。問題は、現状を守り、現実をそれに合わせようとすることが組織のデフォルトの行動であるなら、リーダーは何ができるかということです。 人々が変化の必要性を自ら発見できるような条件を作ることが、私たちの研究から浮かび上がる答えです。ブルーオーシャンシフトプロセスは、これを2つの重要な方法で実現します。まず、人々にはあらかじめ決まった結論が与えられません。むしろ、各ステップで人々は自分自身で答えにたどり着くためのツールを与えられます。これらのツールは、新しい考え方を示し、ブルーオーシャンシフトを行う必要性、またはその必要がないことを自ら発見することを可能にします。あらかじめ決まった結論がないため、人々は操作されていると感じません。そして、プロセスが自分自身で結論に至ることを可能にするため、彼らの創造性や重要なことに対する理解が広がり、結果に対する所有感も高まります。 次に、このプロセスは人々が見るものや経験するものを変え、私たちの心を開き、自分たちが真実だと知っていることの理解を変えることにつながります。これは、あなたとあなたのチームを市場と直接対面させることで実現されます。洞察を祈るのではなく、製品やサービスを体験し、顧客や非顧客と話し、買い手のように行動し、常に存在していたが見えなかった痛点を感じ、代替産業や人間の行動を観察することで、つまり、直感的な洞察を集めるのです。このプロセスを通じて、人々は変化の必要性を見たり感じたりし、戦略的なプレイングフィールドをどのようにシフトさせてそれを実現するかを考え始めます。実際に見ることが、真実を信じることにつながるのです。 私たちを「わからない」という不安で非常に脆弱な心の状態から、「わかる」という静かな自信の状態へと移行させます。それは、報告書によって説明されたり、第三者のフォーカスグループから教えられたりするのではなく、自分自身で見て体験したからです。人々は目覚め始め、「どうして今までそれに気づかなかったのだろう？こんなに明白なのに！」と考えます。どんなに頑固な人でも、以前は見逃していたパターンや異常だと考えていたものが見えてきます。自信が高まり、楽観主義が増し、人々の創造性が広がります。 人間らしさの第三の要素は「公正なプロセス」です。公正なプロセスは、私たちが人間としての根本的な本質に関わるものです。それは信頼の贈り物を与え、私たちをリラックスさせ、コミットメントや自発的な協力を促します。公正なプロセスとは何でしょうか？本質的には、私たちが約30年間にわたって研究し書いてきた3つの原則に集約されます：関与、説明、明確な期待です。これらの原則の力は過小評価できません。これらはブルーオーシャンシフトプロセスの基盤です。 関与とは、影響を受ける人々を戦略的な意思決定に積極的に巻き込み、彼らの意見を求め、互いのアイデアや前提を反論し挑戦できるようにすることを意味します。マネージャーがこれを行うことで、彼らは自分たちの部下やそのアイデアに対する尊重を示します。これにより、集団的な知恵が築かれます。このように関与を促進することで、より良い決定が生まれ、実行に関わる人々のコミットメントが高まります。 説明とは、プロセスの背後にある思考や各ステップで達成された戦略的決定について、明確な説明を提供することを意味します。説明は、人々に自分の意見が考慮されたことを安心させ、会社全体の利益を考慮して決定がなされたことを示します。これにより、たとえ自分のアイデアが却下されても、マネージャーの意図に対する信頼が育まれます。 最後に、明確な期待とは、その名の通りです。各ステップで人々が何を期待できるのか、そして彼らの役割や責任が何であるかを明確に示すことです。期待が厳しいものであっても、目標やマイルストーン、誰が何に責任を持つのかが分かれば、人々は安心感と尊重を感じます。期待について話すとき、私たちはブルーオーシャンチームだけでなく、組織全体の期待を意味します。シフトの影響を受けるすべての人が一緒に進み、驚くべき事態に直面しないようにするためです。 チームのリーダーがチームメンバーに対して公正なプロセスを行使するのと同様に、彼らも自分の機能的な仲間に対してそれを行使しなければなりません。チームが見つけたことに関与させ、プロセスの背後を説明し、次に何が起こるのか、なぜそれが重要なのかについて明確な期待を設定します。賛同を得たいのであれば、驚きはほとんどの組織では好まれません。たとえ良い驚きであっても、プロセスが人々に不信感や圧倒された感情を残す場合、拒否されることがあります。 公正なプロセスが非常に強力である理由は、その行動を通じて人々が個人としてどれほど大切にされ、知的および感情的な価値が認識されているかを伝えるからです。私たちが大切にされていると感じると、感情的に安心し、自発的に全力を尽くそうとします。私たちは信頼し、コミットし、自分を守ることから、他者と共有し、新しいことを探求し、たとえそれがどのように受け入れられるかわからなくても、自分の最良のアイデアを提供することにオープンになります。組織で働いたことがある人なら、このことがどれほど重要か理解できるでしょう。公正なプロセスがもたらす敬意の礼儀は、人間の精神の核心に何かを引き起こします。公正なプロセスは私たちを内面的に文明化します。それは私たちが判断を保留し、信頼を築くのを助け、他者の視点を聞き、学び、考慮し、貢献することを可能にします。さもなければ、人々は内面的に侵害されたと感じるため、受け入れのふりをしながら、実際には正反対のことをしようとするのが簡単です。公正なプロセスは、そのギャップを埋めるための大きな一歩を踏み出します。これは特に変化が問題となるときに重要です。公正なプロセスを分解と直接的な発見と組み合わせることで、人間性が織り込まれ、行動する自信が育まれ、強化されます。こうすることで、実行はもはや後回しの考えではなく、プロセス自体の結果に対する人々の賛同を生み出すことで、プロセスに組み込まれます。この賛同の特別な点は、結果として得られた決定が人々の最初の希望と矛盾していても持続することです。私たちはそうであればいいと思うこともありますが、物事が常に自分の思い通りにはいかないことを受け入れ、組織の成功を進め、生存を促進するために短期的な個人的犠牲が時には必要であることも受け入れます。しかし、この受け入れは人間的なプロセスが存在することが条件です。 図4-1は、人間性が青い海のシフトプロセスにどのように組み込まれているかの本質を一つのグラフィックで捉えています。この図は、三つの要素が私たちの人間性の異なる側面にどのように対処し、集団として行動する自信を生み出し、青い海のシフトを実現するかを示しています。示されているように、分解は課題を小さく具体的な行動に分けることで、行動しやすくします。直接的な発見は、人々が以前には見えなかったことを見て、変化の必要性を確信することを可能にします。そして、公正なプロセスの行使は、人々が大切にされ、尊重されていると感じさせ、彼らの自発的な協力を引き出します。 戦略の実行がこのように内部から推進されるとき、外部から強制されるのではなく、 人々は、報酬と罰を通じて、自発的にブルーオーシャンシフトの戦略を支持し、実行します。ブルーオーシャンシフトプロセスの終わりには、その姿勢が明確に感じられます。一言で言えば、「私たちは始めます」ということです。 **適切なツールとガイダンス** 起業家の8割から9割が失敗します。他のどんな文脈でも衝撃的な統計ですが、なぜか起業家コミュニティは長い間これを受け入れてきました。しかし、私たちはそれを決して受け入れませんでした。ブルーオーシャンシフトプロセスは、新しい市場を創造する際の偶然や試行錯誤を最小限に抑える5つの体系的なステップから成り立っており、的を射る確率を最大化します。このプロセスでは、実績のある市場創造ツールやフレームワークを使用して、組織の創造的能力を構築し、新たな価値コストのフロンティアを開拓するためのビジネスモデルを支援し、同時に差別化と低コストを実現します。また、これらのツールを実際にどのように適用するかについて明確なガイダンスを提供し、期待される結果や途中でのエラーや失敗を避ける方法についても説明します。ツールは視覚的であるため、理解しやすく、適用しやすいです。私たちは、C-suiteの幹部、現場の人々、小規模なメインストリートビジネスのオーナーと同様に、これらのツールを効果的に活用してきました。芸術、政府、教育の分野でも、ブルーオーシャンを開放するために利用されています。高校生や宗教団体も同様です。このプロセスを経た人は、決して自分の市場、あるいはどんな市場も、以前とは同じようには見たり理解したりしないと断言できます。 以下は、プロセスが従う順序と、各ステップで学ぶツールとガイダンスです。 **ステップ1**では、ブルーオーシャンイニシアティブを開始するための適切な場所を選ぶ方法に取り組みます。これにより、変革の範囲があまりにも野心的にならず、組織が直面する制約を考慮した上で、最も実現可能な領域に焦点を当てることができます。これを達成するために、パイオニア・マイグレーター・セトラーのマップを紹介し、ブルーオーシャンの旅で最も利益を得られるエリアをターゲットにする方法を示します。ここでは、マップの適用方法と、その結果が何を示すかについて議論します。また、このツールを適用する際にチームが陥りがちな主要な罠や落とし穴を特定し、それを避ける方法についても説明します。 変革の範囲が設定されたら、次は旅に最適なチームを構築する時です。チームには何人が必要でしょうか？理想的にはどのようなスキルの組み合わせが必要で、どのレベルの機能的および階層的権限が求められるでしょうか？チームメンバーやあなたがプロセスにどれだけの時間をコミットできるか、そしてそれが人々の通常の仕事にどのように影響するかを考慮する必要があります。また、小規模ビジネスのオーナーや起業家、CEO、プロダクトマネージャー、政府のリーダーであれば、これがどのように見えるかも考えなければなりません。 **ステップ2**では、チームや広い組織に対して、業界の現状について自然な目覚めを促す方法に取り組みます。これにより、現在の競争環境の明確なイメージを共同で構築する方法が示されます。 人々が戦略的現実を理解し、変化の必要性に同意すると、真の一致と集団的な意志を持ってシフトを実現することができます。このために、このステップでは「戦略キャンバス」というツールを紹介します。戦略キャンバスを使うことで、組織は業界が競争し、投資しているすべての要因、買い手が受け取るもの、主要プレイヤーの戦略的プロファイルを一目で把握できます。これにより、プレイヤーの戦略が買い手にとってどれほど似通っているかが明らかになり、業界がレッドオーシャンに向かう理由が浮き彫りになります。重要なのは、変化のための共通の基盤を作り出すことです。このステップでは、戦略キャンバスの描き方、参加者が一緒に作業する際に期待できること、完成したキャンバスを解釈し、その戦略的な意味を共有する方法、ツールを適用する際の潜在的な落とし穴とそれを避ける方法について学びます。このステップの魅力は、一度完了すれば、誰かにブルーオーシャンシフトが必要だと伝える必要がなくなることです。むしろ、組織自身がそれを発見し、あなたに伝えてくれるでしょう。人々はそれを直感的に感じ取るのです。 現状から可能性へとシフトするために、ステップ3では「バイヤー・ユーティリティ・マップ」を紹介します。この分析ツールは、現在の業界またはターゲット業界が買い手に与えている具体的な痛点や威圧感を、彼らの全体的な体験を通じて明らかにするのに役立ちます。さらに重要なのは、価値が閉じ込められ、解放されるのを待っている未開拓のスペースを特定する手助けをすることです。ブルーオーシャンシフトのプロセスにおいて、痛点や境界は制約ではなく、戦略のプレイフィールドを変える明白な機会です—ほとんどの業界が見落としている機会です。ここでは、バイヤー・ユーティリティ・マップをあなたの状況に適用する方法、買い手の全体的な体験を追跡し評価する際に注意すべき点について説明します。結果の解釈方法や、ツールを使う際の潜在的な落とし穴とそれを克服する方法についても触れます。業界が、たとえ非常に競争が激しいものであっても、買い手の価値を妨げ、その魅力の基盤を狭める方法を理解することで、革新的な価値を解放するための新しい道筋の種が芽生え始めます。人々はブルーオーシャンの機会が存在することを確信し、それを創出するための能力を持っているかもしれないと感じるようになります。すでに組織は、手の届きやすい機会の特定から恩恵を受けています。 ステップ3では、業界の顧客を狭く考えることから脱却する方法を示します。これを達成するために、非顧客の三層構造を紹介します。この分析フレームワークを使用することで、組織は現在の業界理解の外にある総需要の風景を特定できます。ここでは、三つの層をあなたの状況に適用する方法、結果の解釈方法、フレームワークを通じて作業する際に人々が抱く可能性のある質問とそれに対処する最良の方法について説明します。 このステップでは、かつて組織にとって見えなかった非顧客が可視化され、潜在的な需要が解放されます。驚きや感嘆、時にはユーモアを交えながら、人々は、みんなが争っている顧客は実際には潜在的な需要のほんの一部に過ぎないことに気づきます。ブルーオーシャンの概念はもはや比喩ではなくなり、人々はその可能性を見て、感じ、定義し始めます。ステップ4では、組織が戦略のプレイフィールドを再定義することで、商業的に魅力的な新しい市場空間を創出する方法を学びます。この段階では、無秩序なブレインストーミングを脇に置き、市場の境界を再構築し、市場を創造・再創造するための体系的な道筋を適用する方法を学びます。このステップで紹介される「六つの道のフレームワーク」は、ブルーオーシャンの創出を明確にし、構造を提供します。この道筋は、市場の宇宙を新たに見つめ、他の人が見ていないものを見つける方法を示しています。ここでは、洞察を得るために誰にインタビューし、現場で観察すべきか、発見を記録し統合する方法、そして市場の境界を再構築する道のりに潜む一般的な罠を特定し回避する方法を学びます。その結果、業界が焦点を当てる問題を再構築・再定義する実践的な方法、全く新しい問題を特定・解決する方法、そして業界の既存の問題に対する画期的な解決策を生み出すための直接的な洞察が得られます。ステップ4では、これらの洞察をどのように整理し、しっかりとした戦略にまとめるかを示します。そのために、チームが何を排除し、減少させ、増加させ、創造するかに焦点を当て、六つの潜在的に実行可能なブルーオーシャン戦略を構築するための「四つのアクションフレームワーク」を導入します。このツールの強力な点は、全員が差別化と低コストの両方を追求するよう思考を促すことであり、これが価値とコストのトレードオフを打破し、ブルーオーシャンを生み出すのです。 ステップ5: あなたの動きを決める ステップ5では、どのブルーオーシャンの動きを追求するかを決定する「ブルーオーシャンフェア」が紹介されます。このフェアは、意思決定プロセスから政治的要素を排除し、戦略的選択肢に対する検証とフィードバックを得ること、そして選ばれた動きに対する人々のコミットメントと支持を固めることを目的としています。このステップでは、フェアのダイナミクス、参加者、プレゼンテーションの内容、戦略的動きのプレゼンテーションのダイナミクス、参加者が動きの強みと弱みについてどのように投票するかが扱われます。また、人々が意見や理由を述べる中で生じる調整や、最終的に経営陣がどの選択肢を進めるかを選ぶ過程も示されます。 結果は明確な決定であり、主要な利害関係者によって検証され、選ばれた戦略的な動きがどのようにさらに洗練され、実行における潜在的なギャップを効率的かつ効果的に埋めることができるかについての豊富なフィードバックと洞察が得られました。その後、選ばれた提案の粗いプロトタイプを用いた公正かつ迅速な市場テストが行われ、市場の反応を確認し、必要に応じてアイデアを洗練させます。ステップ5では、ブルーオーシャン戦略を最終化し、立ち上げる方法について詳しく説明します。ここでは、購入者にとっての価値の飛躍をもたらし、あなた自身にとっては強力な利益成長を実現するための大局的なビジネスモデルをどのように形式化するかを示します。また、非営利団体の場合は、目的のために利用可能な純寄付の飛躍をもたらす方法についても説明します。新しいブルーオーシャン戦略を効果的に立ち上げ、展開する方法や、戦略キャンバスを活用して何をすべきか、何を避けるべきかを決定するための指針を示し、組織が実行において一貫性を持つようにします。展開プロセスでは、ブルーオーシャンアプローチをさらに検証し、調整し、洗練させて新しい市場の規模を最大化し、成功を収める方法についても説明します。 プロセスをあなたのために機能させる方法 図4-2は、プロセスの高レベルな概要を提供します。このプロセスは、心と頭のバランス、人間性、自信、創造的な能力のバランスです。そして、心と頭をバランスさせることで、手が動きます：人々が行動するのです。このプロセスの美しさは、5つのステップそれぞれが対応する分析ツールとガイダンスを持ち、それ自体に価値があることです。これは重要です。なぜなら、5つのステップはブルーオーシャンシフトを実現するための完全なプロセスを構成していますが、すべての組織が同じ出発点にいるわけではないからです。たとえば、かつて市場のリーダーであり、利益も依然として強い企業の一部であるかもしれませんが、競合他社が急速に迫っています。購入者のレビューは、あなたの会社の提供物がもはや際立っていないことを示唆していますが、経営陣のほとんどは現実を否認しています。フルプロセスを経る準備ができていないかもしれませんが、組織を差し迫った脅威に目覚めさせる必要があることは理解しており、目覚めの合図が壁にぶつかることや「死の谷」に入ることになってほしくありません。どうすればよいでしょうか？ ステップ2と戦略キャンバスの分析ツールを適用します。これは、幻想や否認の会話を現実に基づいたものに変える非常に効果的な方法です。図4-2 ブルーオーシャンシフトプロセスの概要 青い海のイニシアティブを始めるための適切な場所を選ぶ： パイオニア・マイグレーター・セトラー・マップ © イニシアティブのために適切なチームを構築する ¢ 現在の状況を一つのシンプルな図にまとめる：戦略キャンバス * シフトの必要性を見て、簡単に合意する ¢ 業界によって買い手に課せられた痛点を発見する： ¢ 解放できる総需要の全体像を特定する：非顧客の三つの層 ¢ 市場の境界を再構築するための体系的な道筋を適用する：六つの道筋フレームワーク © 差別化と低コストを実現する代替戦略オプションを開発する：四つのアクションフレームワーク ステップ5：動き出す ¢ 青い海のフェアで動きを選び、迅速な市場テストを行い、動きを洗練させる ¢ 買い手と自分の両方に利益をもたらす大局的なビジネスモデルを正式に確定して動きを最終化する « 動きを開始し、展開する 注意：イタリック体は使用する分析ツールを指します。仮にあなたの組織の提供物がまだ他と異なっているとしても、業界の規模が小さく、成長を望んでいる場合、既存の顧客を奪い合うことは利益率を削ることになります。しかし、業界の非顧客が誰であるかを把握していない場合は、ステップ3に進み、非顧客の三つの層という分析フレームワークを適用して、潜在的な需要を把握してください。新しいビジネスアイデアをA/Bテストして、いつか新しい市場を創出できることを期待するのに疲れていませんか？創造的な道筋が塞がれていると感じますか？どちらの場合でも、ステップ4に進んで、商業的に魅力的な新しい市場空間を創出するための六つの体系的な道筋の適用方法を学んでください。個人に有効な原子化の原則は、組織にも適用されます。今日のほとんどの組織は赤い海から抜け出す必要がありますが、青い海を創出したいという願望があっても、全体の旅に出る準備ができていない場合が多いことがわかりました。しかし、それは彼らが立ち止まる余裕があるということではありません。だからこそ、私たちは、すべての組織が必要に応じてステップを適用し、動き出す価値を得られるように、原子化されたプロセスを設計しました。言い換えれば、このプロセスは全てか無かの取引ではありません。上記のように、組織は現在のニーズに最も適したステップに焦点を当て、それを独立して適用することができます。赤から青に移行するための洞察は、孤立して行われる場合でも全体のプロセスの一部として行われる場合でも、各ステップで得られます。次の章で各ステップについて議論する際には、それから得られる独立した価値が明確になるでしょう。このようにして、すべての組織は、自分たちが誰であり、何に準備ができているかに基づいて航海を始めることができます。重要なのは、各ステップには人間らしさの三つの要素が織り込まれているため、組織の自信は創造的な能力が成長するにつれて強化されることです。このようにして、動員はプロセスの各ステップに組み込まれています。 青い海へのシフトプロセスと各ステップがどのように同時に自信と創造的な能力を高めるかを理解した上で、さっそく始めましょう。次の章では、ステップ1の最初の部分に取り組み、青い海のイニシアティブを開始するための適切な場所の選び方を示します。 **第2部：青い海へのシフトを実現するための5つのステップ** **ステップ1：始める** **第5章：適切なスタート地点の選択** すべての青い海のイニシアティブの出発点には、この質問があります。「どこから始めるべきか？」その答えは、イニシアティブの範囲を決めることから始めるということです。つまり、どのビジネスや製品・サービスを扱うのかを明確にすることです。スタートアップや一つの主要な提供物しかない組織にとっては、適切な範囲を選ぶことは簡単です。青い海での立ち上げを確実にするためには、スタートアップは創出しようとしている提供物に焦点を当てる必要があります。集中した組織や小規模な起業家—たとえば、単独のレストランや配管サービス、地域の歯科医院のオーナーなど—は、既存の提供物に集中すべきです。しかし、複数の提供物を持つ既存の組織にとっては、適切な範囲を選ぶことは決して簡単ではありません。GE、IBM、プロクター・アンド・ギャンブルのように、企業の傘の下に多くの大規模なビジネスがあり、それぞれが広範な製品やサービスを提供していることを考えてみてください。大規模な組織の単一の部門でさえ、多くの可能性を持つことがあります。たとえば、オランダの電子機器大手フィリップスのコンシューマーライフスタイル部門は、電気シェーバー、電動歯ブラシ、エアフロッサー、ヘアドライヤー、カールアイロン、女性用電気脱毛器など、さまざまな製品を提供しています。このような複雑な組織が青い海のイニシアティブの範囲を設定するのを助けるために、私たちは「パイオニア・マイグレーター・セトラー・マップ」というシンプルでありながら強力なツールを作成しました。このツールを使えば、現在のビジネスポートフォリオを一つのグラフィックで評価し、今日のパフォーマンスを超えて見ることができます。このツールを使うことで、組織の価値革新のパイプラインやその欠如、ポートフォリオに内在する成長の見込みを明確に把握できます。この章では、あなたの組織のためにパイオニア・マイグレーター・セトラー・マップを作成する方法を学びます。また、このマップを使用して青い海のイニシアティブに適切な範囲を選択する方法を示します。さらに、マップを作成し使用するプロセスが、イニシアティブに対する人々の自信と支持を高める方法や、成功の歴史を持つ組織にとって特に問題となる落とし穴を避ける方法についても説明します。 **今日をマッピングして明日を見る** 従来、リーダーは組織の提供物のポートフォリオの強さを評価するために、市場シェアと業界の魅力という2つの指標を使用してきました。市場が魅力的であればあるほど、そしてその一部を大きく持っていればいるほど、組織は健康であり、戦略にとって重要な点は、方向転換の必要性が少ないということです。しかし、本当にそうなのでしょうか？ 市場シェアは重要です。そしてほとんどの組織はそれを増やしたいと考えています。しかし、市場シェアは遅行指標です。過去のパフォーマンスを反映しているだけで、未来のパフォーマンスを示すものではありません。例えば、コダックはデジタルフィルムが急成長しているまさにその瞬間、写真フィルム業界の市場リーダーでした。市場シェアは驚くほど大きかったですが、戦略的な脆弱性は高かったのです。一方、AppleがiPhoneを発売したとき、スマートフォン市場でのシェアはわずかでしたが、BlackBerryのシェアは圧倒的でした。しかし、私たちはその後の展開を知っています。Appleの小さな市場シェアは業界への最近の参入によるものであり、将来の成功を予測するものではありませんでした。同様に、BlackBerryの大きな市場シェアはその歴史の産物であり、戦略的な脆弱性を隠していました。 業界の魅力についても同様の議論ができます。今日、魅力的に見える業界も、例えば多くの他の組織が参入し、リソースを投入することを決定すれば、明日には魅力を失うかもしれません。先駆者・移住者・定住者のマップは、市場シェアや業界の魅力を「価値」と「イノベーション」に置き換えることで、これらの問題を大きく回避しています。価値は重要です。なぜなら、過去の成功に安住することなく、各ビジネスが現在どれだけの価値を顧客に提供しているかを評価することを強いるからです。今日提供する価値が顧客の行動を促し、それが将来の成長の見通しを決定します。一方、昨日提供した価値は現在の市場シェアを決定します。 イノベーションも重要です。なぜなら、既存の業界条件を克服する手段を提供するからです。イノベーションがなければ、企業は競争の改善の罠に陥ります。しかし、イノベーションがあれば、一度は衰退していた業界でも、高い利益を上げる成長市場に変えることができます。例えば、ActiFryの戦略的な動きは、価値が年間10％減少していた電気式フライヤーという非常に魅力のない商品業界を、高成長・高利益の新しい市場空間に変えました。また、citizenM Hotelsは、停滞した低利益の中価格ホテル業界を、高成長・高利益の手頃なラグジュアリー宿泊施設という新しい市場空間に変革しています。結局のところ、業界は私たちが作り出すものです。刺激的なことを行い、イノベーションを起こせば、業界は活気を帯びます。同じことを繰り返せば、業界の魅力は低下していくでしょう。 自社の製品やサービスの提供を、どれだけ革新的な価値を顧客に提供しているかに基づいて評価することで、ポートフォリオがどれほど戦略的に脆弱か、または健全かを見極めることができます。理解したいのは、どの提供物やビジネスが「模倣品」であり、単に模倣的な価値しか提供していないのか、どれが競合よりも優れているがわずかにしか改善されていないのか、そしてどれが真の価値の飛躍をもたらす価値イノベーションであるのかということです。この点を捉えるために、先駆者・移住者・定住者のマップは3つのセグメントに分かれています。- 先駆者は、価値イノベーションを代表するビジネスや提供物です。 彼らには顧客がいない。ファンがいるのだ。彼らは前例のない価値を提供し、新たな価値とコストのフロンティアを切り開いている。これらは、あなたのポートフォリオを再生させる鍵を握るビジネスや提供物である。彼らの戦略は競争から逸脱している。パイオニアは、強力で利益のある成長を遂げる準備が整っている。一方、セトラーはその反対の極に位置する。これらは価値の模倣を提供するビジネスや提供物であり、提供物やその価格に対して漸進的な変更を加えることで競争する。彼らの戦略は業界の他の部分と収束している。業界自体が成長し、利益を上げていない限り、セトラーには成長の見込みがほとんどないか、まったくない。ミグレーターはその中間に位置する。彼らは競争に対して価値の改善を示し、場合によってはクラス最高の存在である。しかし、革新的な価値を提供するわけではない。図5-1は、ある消費者家電会社のパイオニア・ミグレーター・セトラーのマップを示している。各円は異なるビジネス、製品、またはサービスを表しているが、便宜上、これらすべてを「提供物」と呼ぶことにする。各提供物から得られる現在の収益を円の大きさで示すことで、どれが成長の見込みがあるのか、またはマップ上の位置に基づいて衰退に脆弱であるのか、さらにどれだけのリスクがあるのかを示すことができる。円が大きいほど、リスクも大きいことを意味する。 図5-1 消費者家電会社のパイオニア・ミグレーター・セトラー・マップ パイオニア 価値革新 ミグレーター 価値改善 セトラー 価値模倣 プロットのためのキー： © 大きな収益 @ 小さな収益 図に示された消費者家電会社の場合、すぐに目を引くのは、この組織が戦略的に脆弱であるということだ。彼らは基本的に過去の成功に依存しているからである。いくつかのユニットでの市場シェアの優位性のおかげで、現在は利益を上げているかもしれない。しかし、彼らはセトラーのビジネスに支配されており、過去の戦略的な動きに頼っているだけで、未来の主力となる新たな動きを生み出していない。ブルーオーシャンの提供物を持つ組織では、明日の利益と成長の種をまいているパイオニアを見ることができる。もしマイクロソフトのポートフォリオをパイオニア・ミグレーター・セトラーのマップにプロットすれば、同様の位置にあることがわかるだろう。過去10年ほどで、マイクロソフトは1000億ドル以上の利益を上げてきたが、その株価は比較的横ばいであり、かつてのような人材を引き寄せる魅力は失われている。なぜだろうか？その提供物をマップにプロットすると、ほとんどすべての利益が2つの製品、すなわちマイクロソフトオフィスとウィンドウズから来ていることがわかる。どちらも数十年前のものであり、セトラーである。株式市場や人材がもはや注目していないのは、同社の次の大ヒットアプリや他のパイオニアである。確かに、同社の研究開発ラボは世界で最も印象的で資金が豊富なものの一つである。しかし、問題は、同社が技術の進歩を価値革新の提供物に変換できていないことだ。マイクロソフトは孤立しているわけではない。 私たちが組織に現在のポートフォリオを描いてもらうと、多くの場合、ここで示した消費者家電会社のような形になります。あなたの組織はどうでしょうか？もしあなたが自組織のポートフォリオを描くとしたら、価値革新の観点からどのように位置づけられると思いますか？明日のためにブルーオーシャン成長ビジネスを構築していますか？それとも、そうではないのでしょうか？自社のポートフォリオを価値革新の度合いで理解することは、二つの基本的な理由から重要です。第一に、今日の業績数値を超えて見ることができるため、戦略的に脆弱であるかどうかを特定し、行動を起こす必要があるかどうかを判断できます。第二に、価値と革新に基づいたポートフォリオの全体像を把握することで、買い手の行動を根本的に駆動する指標を理解し、イニシアティブの範囲を見極める準備が整います。私たちが「準備が整う」と言うのは、たとえポートフォリオが消費者家電会社のように定住者に支配されていても、すべてをシフトさせるための企業イニシアティブに着手することは避けるべきだからです。それは単に範囲が広すぎます。また、一度にあまりにも多くの変化を導入すると、人々の信頼—あなたやそのプロセスへの信頼—が低下し、皆のエネルギーが消耗してしまう可能性があります。成功するブルーオーシャンプロセスは、「成長する権利を得る」というアプローチに基づいています。これは、1つの定住者の提供を選び、それにブルーオーシャンシフトプロセスを適用し、結果を見て、その経験に基づいて他のビジネスや製品/サービス提供にプロセスを展開することを意味します。このアプローチは、イニシアティブの適切な規模を把握するのに役立つだけでなく、あなたの人々の間に自信を築き、公平で合理的であると感じさせることで、彼らをリラックスさせ、新しいアイデアに対して心を開く意欲を強化します。 あなたとあなたの組織のマップを描く方法 さて、あなたとあなたの組織のマップに目を向けましょう。イニシアティブの範囲を定義することで、価値革新の観点からポートフォリオに対する共通理解を創出し、組織全体で変化やブルーオーシャンイニシアティブの必要性がどれほど広がっているかを把握できます。以下のステップに従ってください。 1. ポートフォリオの主要なビジネスや製品/サービス提供を特定する まず、主要なビジネスや製品/サービス提供を特定し、プロセスに参加する人々を選びます。最低限、グループには各組織ユニットの責任者が含まれるべきです。選ばれた人々は、自分のユニットから1人か2人の重要なメンバーをグループに加えたいと考えることがよくあります。これは非常に役立ち、安心感を与えることができます。なぜなら、提供を描く際に他のメンバーと考えを調整できるからです。 2. どの提供がパイオニア、マイグレーター、定住者であるかを特定する 次に、各マネージャーにパイオニア、マイグレーター、定住者の定義を提供します。 各ビジネスや製品・サービスの提供が、価値や革新性の観点からどの位置にあるのかを明確に把握することが目標であり、市場シェアや業界の魅力の観点からではないことを理解しておくことが重要です。また、各提供物は自社の他の提供物ではなく、購入者の視点から評価されるべきであることを人々に思い出させることも大切です。つまり、購入者はあなたの提供物を、市場にある他の提供物と比較して、先駆者、移行者、または定住者としてどのように評価するでしょうか。私たちは、マネージャーが自社の最も革新的な提供物を先駆者として誤ってプロットするのを見てきました。しかし、彼らにその提供物が購入者にとってどのように飛躍的な価値を提供するのかを説明してもらうと、実際には購入者の視点からはかなり似通っており、高い定住者としてプロットされるべきであることが明らかになりました。このような近視眼的な考え方は、内部に過度に焦点を当てた組織の症状です。ビジネスや提供物をプロットする際には、円の大きさは組織の他のビジネスに対する相対的な収益に基づいて描かれるべきであることを皆に伝えましょう（つまり、相対的な収益が高いほど円は大きくなります）。もし、支持を得ていない先駆者がいて、そのために小さな円であるなら、その中に疑問符を入れてください。提供物が前例のない価値を提供する場合、その収益はそれを反映するべきです。それがそうでない場合、なぜそうなのかが問題です。新たに発売されたばかりの提供物であれば、それは理解できます。しかし、実際には価値の先駆者ではなく、少数の購入者しかその価値を理解できない技術の先駆者である可能性もあります。この点をしっかりと探求してください。多くの研究開発予算を持つ組織や、技術集約型の業界で活動する組織は、この誤解に陥りがちです。彼らが先駆者・移行者・定住者のマップをプロットすると、先駆者が散在しているように見えます。しかし、円は通常小さく、それは新しい提供物を表しているからではありません。掘り下げていくと、これらのビジネスのマネージャーは、これらの提供物が技術のブレークスルーを表している理由を説明できる一方で、これらのブレークスルーが購入者にとってどのように価値の飛躍をもたらすのかを簡単な言葉で説明するのに苦労していることが明らかになります。これは重要なポイントです。これはほぼ常に、開発部門と購入者の間に強い断絶があることを示しており、研究開発や技術開発に投資された資金が商業的に魅力的なブルーオーシャンに転換されるためには、この問題に対処する必要があります。 ポートフォリオをプロットしましょう。今、空白の先駆者・移行者・定住者のマップを使用して、各ビジネスや提供物に対するグループの評価をプロットしてください。この作業を効果的に行うために、関連資料やテンプレートが www.blueoceanshift.com/ExerciseTemplates から無料でダウンロードできるように提供されています。 通常、トップマネジメントチームがパイオニア・マイグレーター・セトラーのマップの核心概念とその機能を理解すると、彼らは比較的容易にマップを完成させることができます。目的は、各提供物の現在の位置をマップ上に示すことです。「あなたのグループの」評価と言ったことに注意してください。「あなたの」評価ではありません。なぜでしょうか？前の章で説明したように、直接的な発見と公正なプロセスは、ブルーオーシャンシフトプロセスの重要な要素です。あなたが自分の組織のポートフォリオがどのようにプロットされるべきかについて直感的な感覚を持っているかもしれませんが、他の重要な関係者が同意するとは限りません。たとえば、かなりの規模のビジネスや製品/サービスを提供しているマネージャーが、自分のユニットに対して過大評価をしている場合、その提供物が他のものと同じようになってしまっているにもかかわらずです。そのビジネスや製品/サービスをセトラーとしてプロットしようとすると、彼または彼女はおそらく引き下がり、抵抗し、自分のユニットを格下げされたように感じてあなたに対して不満を抱くでしょう。この問題を避ける最良の方法は、異なるユニットのマネージャーが共同で自分たちの提供物をプロットすることです。まず、各マネージャーに自分のユニットの提供物をマップにプロットするように依頼します。その後、なぜそのようにプロットされたのかをお互いに探るためのディスカッションを開きます。このように協力して作業することで、全員が正直でいられます。他の人の認識を聞くことで、組織全体のポートフォリオに対する知識が向上し、共通の理解が生まれます。最終的には、セトラーや低マイグレーターとしてプロットされた提供物は、それらのユニットを運営している人々によってそのようにプロットされます。それは彼らの判断であり、あなたの判断ではないのです。それが望む結果です。 パイオニア・マイグレーター・セトラーのマップをプロットする際、マネージャーたちは自分たちの提供物の位置を正確に評価するために追加の調査が必要だと言うかもしれません。これは合理的に思えます。しかし、私たちの経験では、グループとしてプロットを行うと、彼らの認識は約80％の精度に達する傾向があります。ここでの目的は、業界内での提供物の相対的な位置を把握することであり、完璧を求めることではありません。ほとんどの場合、私たちは定量的な市場調査がマップ上でわずかだが劇的ではない動きをもたらすことを発見しました。しかし、その調査は提供物の相対的な位置を根本的に変えることはありません。たとえば、追加の調査によって「低マイグレーター」とされていたものが実際には「高セトラー」であることが判明することがあります。つまり、それは境界線のすぐ下に位置することになりますが、わずかな違いは最終的な結論を変えることはありません。この問題が発生した場合、次のような質問をしてみてください。「もしさらなる調査が行われた場合、何を期待しますか？」 「現在のプロットが大きく変わると思いますか、それともわずかに上下する可能性が高いですか？」 「セトラーに見えるものが実際にはパイオニアである可能性はありますか、その逆も？」 実際には、ほとんどの場合、わずかな変化が答えであることがわかりました。 この問題を解決することで、グループは大局に目を向けることができるようになります。もし、オファリングの位置付けについてグループ内で意見の相違が生じた場合は、それぞれの仮定を問い直すよう促しましょう。そのオファリングの価値や革新性について何が特異なのかを尋ねます。それは本当に「移行者」なのか、それとも「先駆者」なのか？ どのような前例のない価値を提供しているのか？ それはターゲット市場の大多数を捉えているのか？ 逆に、オファリングが低く評価されていると思われる場合は、「本当に『定住者』なのか？」と問いかけてみてください。人々が自分たちのユニットのオファリングを過大評価していないか、あるいは逆にその成果を過小評価していないかを確認しましょう。人々に挑戦し続け、議論を続けて、すべてのビジネスや製品/サービスオファリングが適切に位置付けられているという合意が得られるまで進めます。これにより、現在のポートフォリオについてかなり堅実な評価に合意できるはずです。先駆者-移行者-定住者マップの作成はインタラクティブなプロセスです。適切な評価について初めは意見の不一致があることが多いですが、すぐにその不一致は小さくなり、少しの調整の後には皆が最終的な図に同意することがわかります。 エレクトロニクスサービス会社の内部では、先駆者-移行者-定住者マップの議論は実際にどのようなものなのでしょうか？ ここでは、アメリカのエレクトロニクスサービス会社（ESCと呼びます）のトップマネジメントチームのダイナミクスに耳を傾けてみましょう。社長が先駆者-移行者-定住者マップを作成するために招集しました。ESCは、エレクトロニクス企業や企業のITおよび通信インフラの最終顧客向けにフィールド修理の成功したビジネスを築いてきました。ここでは、彼らがどのように互いに交流し、マップを作成する過程で共通の理解を深めていくのかを示します。社長とともに、ビジネス開発ディレクター、グローバルオペレーション副社長、ITディレクター、戦略計画マネージャー、コントローラー、ヨーロッパオペレーション副社長、アジアオペレーション副社長、HRマネージャーが出席しました。 「ご存知の通り、私たちはここ数年非常に順調に進んでいます」と社長が言い始めます。「現在、売上は5億ドルに近づき、従業員は5,000人以上、10か所以上で活動しています。」社長はコントローラーに目を向けます。「そして私が確認できるように、私たちは親会社（数十億ドル規模の企業）よりもかなり高い営業利益率を維持しています。」参加者たちは頷きます。この言葉を聞くと、ほとんどの人が椅子に座り直すのが見て取れます。人々は自分たちの業績に満足し、誇りを感じています。「これまでの良い業績にもかかわらず」と社長は続けます。「今後の利益成長の見通しはどうでしょうか？ 市場には新たな課題がいくつか浮上しています。」ブルーオーシャンの専門家から先駆者-移行者-定住者マップの概要を受けた後、チームはポートフォリオの位置付けに取り掛かります。 初めて見た印象では、その組織は青い海の中で泳いでいるように見える。「これらの法人アカウントは明らかに先駆者だ」とビジネス開発ディレクターは、自分たちのポートフォリオを計画し始める中で主張する。「ここでのマージンは業界のトップに位置している。」と続けると、アジアとヨーロッパのオペレーション担当副社長たちも頷きながら同意する。売上数字を確認した後、コントローラーは「世界的に見て、私たちの先駆者は全体のビジネスの35％を占めています。マージンが高いだけでなく、収益も高いです」と確認する。場が盛り上がり、ハイタッチが交わされる。さらに議論を重ねた結果、チームはポートフォリオの30％を移行者に、35％を定住者に割り当てることに決めた。トップチームは気分が良い。地図を提示する際、青い海の専門家は、チームが法人アカウントに基づいてポートフォリオを計画していることを指摘する。「サービス提供のポートフォリオに基づいているのではありません」と。法人アカウントの観点から見ると、地図は強力に見える。しかし、それが地図の本来の目的ではないため、専門家はチームに挑戦する。「私たちの業界では、法人アカウントに基づいて考え、行動します。サービスラインに基づいているわけではありません。それが私たちの業界のやり方です」と一人のメンバーが反論する。「私たちのようなB2Bサービス業界では、ダイナミクスが異なります」とビジネス開発ディレクターが説明する。「大手法人クライアント向けのRFP（提案依頼書）を追いかけることが全てです。そこにお金があります。」同意の頷きが返ってくる。「法人アカウントが非常に利益を上げているとき、私たちは明らかに何かを正しく行っています。私たちにとって、そしておそらく業界の他の人々にとって、それが先駆者です。」部屋の温度が徐々に上昇していく。「すべて真実です」と社長が応じる。「法人アカウントの観点から見ると、私たちはこれまで良い仕事をしてきたことは確かです。しかし、競争が激化していることは皆が知っています。問題は、私たちが提供するサービスが、今後大口のアカウントを獲得し、マージンを大幅に削減することなく際立つために必要なものであるかどうかです。そうでなければ、今後数年間にわたって強い利益成長を期待する理由は何でしょうか？」社長の微妙な言い換えの重要性を人々が感じ取るのが目に見えた。業界は大規模なRFPと高い利益率を追い求めているかもしれないし、ESCは既存のサービス提供でそれを達成しているかもしれない。しかし、ESCの将来の利益と成長の見通しは、顧客の視点から見たサービスポートフォリオの魅力に基づいて評価される必要がある。顧客は、価値の飛躍を得られる場所に行く。チームは、ビジネスのサービスラインの観点からポートフォリオを再構築することに同意する。このビジネスのマッピングは、非常に異なる状況を明らかにする。トップチームが各サービスラインを際立たせる要因について議論し、探求すればするほど、最終的には同じ答えが返ってくる。サービスラインごとに「私もそうだ」という定住者であることが明らかになる。 「私たちが判断する限り、」チームは結論づけます。「私たちは基本的に他の誰とも同じ方法で同じサービスを提供しています。修理の品質はほぼ同じ、価格も同じ、顧客サービスのレベルも同じ、納期も同じです…」チームは沈黙します。彼らのパイオニア・マイグレーター・セトラーの地図は非常に赤く見えます。「企業アカウントや収益性からサービスラインや価値革新への移行が、どうしてこんなに異なる状況を描くことになるのか？」と一人のメンバーが尋ねます。「私たちは主にブルーオーシャンで泳いでいると思っていました。」チームがその不一致を探る中で、ある気づきが彼らを襲います。元々パイオニアとしてマッピングされていた多くの企業アカウントは、5年から7年前に契約を結んだ長年の顧客であり、最近の2年未満の顧客は、チームが地図のセトラーセクションにプロットしたものでした。本当にパイオニア、あるいはマイグレーターと見なされる基準が、人々の心の中で形を成し始めます。チームは、自分たちのビジネスに対する見方が過大評価されている可能性があることに気づきます。この業界の契約が数年にわたるものであることを考えると、実際には高い利益率を持つ企業アカウントは、革新的な価値の提供や将来のパフォーマンスよりも、歴史的な成功や顧客の惰性をよりよく反映しているようです。最近獲得したRFPは、確保するのにずっと時間がかかり、数年前のものよりも利益率が大幅に低くなっています。新たな雰囲気が漂い始めます。雰囲気は厳粛です。社長がその雰囲気を打破します。「私たちは死の谷にはいません」と彼はチームを安心させます。「私たちはまだこの分野のリーダーとして認識されています。それについては自信を持つべきです。しかし、今や大手コンサルティング会社のような非伝統的なプレイヤーが業界に参入してきています。顧客との親密さを築く手段として、フィールド修理プロセスを社内で保持する企業の話も増えています。」 「今後5年間の成長期待はどうなっていますか？」と人事マネージャーが尋ねます。「実質的には10％です」とコントローラーが答えます。「私たちのパイオニア・マイグレーター・セトラーの地図は、それに必要な資源があることを示していますか？」とIT部門の責任者が続けます。「私も同じことを考えていました」とビジネス開発ディレクターが言い、グループが共同でプロットした地図を壁に投影して皆がはっきり見ることができるようにします。部屋の中の沈黙は多くを物語ります。チームは、自分たちの努力が競合他社のベンチマーキングや運営改善に集中していることに気づきます。ESCは、サービスラインを再考し革新するための計画的な投資がほとんどありません。「さて、私たちにはやるべきことが山積みですね」と社長が結論づけます。 あなたのプロットした地図が示すもの 組織の地図が完成したら、その戦略的な意味について議論する準備が整います。あなたのポートフォリオはセトラーが多すぎる—ESCのように、または停滞または減少しているほとんどの企業のように？かつてはパイオニアであり、大きな利益と成長を生み出していたビジネスが、最近… 開拓者から定住者へと移行することは、別の開拓者が立ち上がらなければ、組織の成長が鈍化する可能性が高いことを示唆しています。目指す理想的なポートフォリオは、もちろん業界によって異なります。例えば、急速に変化する業界では、開拓者を多く持つ必要があります。一方で、固定費が大きく、買い手にとって埋没費用が発生する業界では、いくつかの堅実な移行者と1つの開拓者を含むポートフォリオが、今日の成功を確保しつつ明日の成長を築くための適切なバランスとなります。グループに強調すべきは、ポートフォリオを開拓者が支配するものにすることが目的ではないということです。今日のビジネス、つまりキャッシュを提供し、収益の安定性をもたらす定住者と、明日の成長エンジンである開拓者との間で健康的なバランスを作ることが目標です。これが利益を伴う成長への道です。図5-2は、消費者家電会社の事例を示しており、マネージャーたちがポートフォリオの重心を定住者から移行者と開拓者のより良いバランスへとシフトさせるためにどのように取り組んでいるかを示しています。 もしこの演習の後、現在のマップがすでに開拓者、移行者、定住者の間で健康的なバランスを保っていることがわかった場合、あなたの組織は未来に向けてしっかりとした道を歩んでいると言えます。その場合、ブルーオーシャン戦略を立ち上げる必要はありません。強力な成長ポートフォリオを持つためには、堅実な開拓者が必要ですが、市場の期待を管理し、リソースを提供するためには安定した収益とキャッシュフローも必要です。ここで定住者と移行者が大きな価値を加えることができます。 一方で、あなたが描いたポートフォリオが図5-1のポートフォリオに近い状況を示している場合、グループに戦略的な意味を理解させるために、次のような質問を投げかけてみてください。「私たちの定住者や低移行者の提供から、強力で利益のある成長の見込みはどうか？」 「彼らの業界は急速に成長しているため、定住者や移行者であっても強力な利益成長が期待できるのか？」 もしこのマップをウォール街のアナリストと共有した場合、彼らは組織からのポジティブな利益サプライズを期待するでしょうか、それとも株をホールドまたは格下げする可能性が高いでしょうか？最後に、顧客がこのマップにどのように反応するかについても議論してください。もし買い手があなたの提供を定住者や低移行者と見なした場合、彼らは感銘を受けて忠誠を誓うでしょうか？それとも、価格引き下げを要求し、利益率にさらなる圧力をかける傾向が強まるでしょうか？ここでのポイントは、マップを使って行動しないことの可能性のある結果について共通の理解を築くことです。組織の成長の野望は、グループが描いた集約された開拓者-移行者-定住者のマップと一致していますか？それとも、不一致がありますか？ その影響が浸透していくにつれ、チームのブルーオーシャンシフトイニシアティブを立ち上げる意欲が高まり、強くなっていきます。今こそ、その波に乗り、ブルーオーシャンシフトイニシアティブを開始するために、単一のビジネスまたは製品・サービスを選択する意図を示す時です。そして、全体のポートフォリオをアップグレードし始めましょう。 **適切な範囲の定義** 作成したマップを見ていると、図5-1のESCや消費者家電会社のように、選択肢がまだ多すぎることに気づくかもしれません。この一般的なジレンマに直面した際、以下の基準が特に役立つことがわかりました。理想的には、イニシアティブの範囲は、次の4つの基準のすべて（または最大のサブセット）を満たすビジネスまたは製品・サービスによって定義されるべきです。 まず第一に、そのビジネスまたは製品・サービスは「セトラー」または「ロー・マイグレーター」であること。つまり、現在はレッドオーシャンにいることが明らかで、セトラーの地位をわずかに上回っている状態です。第二に、そのビジネスを率いるマネージャーがレッドオーシャンから抜け出すことに意欲的であり、根本的に戦略を再考することが重要だと信じていることです。このようなマネージャーを選ぶことは非常に重要です。マネージャーの熱意と変化が必要だという確信は、そのユニットの人々がプロセスの間に頼りにするものです。このようなエネルギーは、人々の自信を高め、迷いが許されないことを示します。これにより、全員が同じ方向に向かうことができます。それに対して、変化が必要なユニットのマネージャーを選ぶことは、失敗を招くことになります。彼らは、現状がなぜこうなっているのか、あるいは新しいアイデアやアプローチがなぜうまくいかないのか、言い訳をし続けるからです。このようなマネージャーは、下の人々に対してイニシアティブを本当に信じていないという誤ったエネルギーを発信します。それは、人々の自信や全力を尽くす意欲を削ぐことにつながります。馬を水辺に連れて行くことはできますが、飲ませることはできません。だから、無理にしないでください。 第三に、理想的には、そのユニットで他の大きなイニシアティブが進行中でないことです。ビジネスや製品・サービスを支える人々が、すでに大規模な再編成や新しい企業資源計画システムの導入で手一杯である場合、たとえリーダーが本当にイニシアティブを進めたいと思っていても、ここから始めるのは通常望ましくありません。人々は通常の仕事を超えてできることには限界があり、うまくやることができるのはその範囲内です。 第四に、そのビジネスまたは製品・サービスは、背水の陣を敷いていることです。セトラーのオファリングは成長の見込みが限られているかもしれませんが、必ずしも赤字を出しているわけではありません。実際には、かなりの利益を上げている可能性もあります。 入植者や低い移住者の提供が、単に競争の激しい赤い海に漂っているだけでなく、赤字を抱えていたり、新たに急速に台頭している競合他社の攻撃に直面している場合、その状況は緊急感を生み出し、潮流を変えるために新しいアイデアを試す意欲を高める助けとなります。この自然なエネルギーは、ブルーオーシャンの取り組みが活用できる新しいアプローチへの渇望を引き出す傾向があります。必要に応じて、次の1週間または数週間の間に、各ユニットのマネージャーと一連の議論を行い、彼らとそのユニットの準備状況を評価してください。そして、これらの4つの重要な基準のすべて、またはその大部分を最も満たすものを選びます。イニシアティブの適切な範囲が設定され、信頼性とポジティブなエネルギーが高まったら、ブルーオーシャンのシフトを実現するために適切なチームを編成する準備が整いました。それが次の章のテーマです。それでは始めましょう。 第6章 適切なブルーオーシャンチームの構築 「幅広のピンクのストライプが入った箱が一番良いね。目を引くし、明るい色がいいアクセントになっている。」 「全く同感です。女性の目を引くこと間違いなしです。」 しかし、マーケティングチームが決定したパッケージは女性向けの商品ではありませんでした。それはアイロンがけを必要としないアイロンで、主に男性と若い成人男女を対象に設計されていました。シワのあるシャツやズボンをハンガーや椅子の背もたれにかけ、小型のハンドヘルドデバイスを衣服の上下に動かすだけで、強力な蒸気の助けを借りてシワが消えます。アイロンがけにかかる時間の半分以下で済むのです。特別なスキルもアイロン台も必要ありません。 問題は8か月前に始まりました。家庭用電化製品部門の責任者である「ブラッド」が、マーケティング部門の同僚「ジョー」と話をした際、ブラッドがブルーオーシャンの取り組みのためにチームを編成する際に、彼のスタッフの一人を含めることを提案しました。マーケティングが「主要な」新製品の発売やキャンペーンで忙しいことを簡単に説明したジョーの態度は明確でした。「新製品を作って、あとは心配しないでください。私たちがやります。市場を知っていますから。それが私たちの得意分野です。」実を言うと、ブラッドもマーケティングから誰かをチームに加えることにはあまり乗り気ではありませんでした。部門内では、「消費者や市場に関しては、マーケティングは誰の意見も聞かない。彼らは他の誰も自分たちよりも優れた知識を持っているとは思っていない」というのが一般的な見解でした。 ブラッドはチームを動機づけるために、無理をせずマーケティングを巻き込まないことに決めました。それが一番簡単で、彼の部門とマーケティングチームの両方を幸せにするように思えたからです。そこで、ビジネス部門は腕まくりをし、ブルーオーシャンシフトのプロセスをこの控えめなアイロンに適用することに取り組みました。ヨーロッパのアイロン市場は非常に競争が激しかったのです。このプロセスでは、あらゆる価格帯において類似のアイロンが見つかり、価格が上がるごとに特別な機能の数が増えていくことが明らかになりました。 新たな道が見つからないだろうと確信していたチームは、新しい洞察が次々と現れるにつれて、その信念が覆されていく様子に驚かされました。例えば、長年にわたってアイロンに追加されてきた数々の素晴らしい機能にもかかわらず、最も大きな問題、つまり「人々はアイロンがけが嫌いだ」という点には、どのアイロンも対処していなかったのです。人々はアイロンがけをより良くすることを望んでいたのではなく、そもそもアイロンがけをしたくなかったのです。さらに、アイロンを使うにはアイロン台が必要であり、良いアイロン台でなければアイロンもうまく機能しませんでした。これは望ましくない追加コストでした。アイロン台は大きくて扱いにくく、収納も難しく、設置や片付けも手間がかかるものでした。これらの問題も解決されていませんでした。なぜなら、アイロン台は別の業界に属し、技術的にはアイロンメーカーの責任ではなかったからです。チームは、これらの未解決の問題に大きな機会を見出し、さらに結婚が遅くなり、独り暮らしが長くなった男性たちという、増え続ける「非顧客」の海を発見しました。男性たちはだらしなく見えるのが嫌でしたが、アイロンがけという面倒な作業はさらに嫌っていました。そして、ほとんどの男性は衣服をプロにプレスしてもらう余裕もありませんでした。若い男女もまた、ほとんど手つかずの「非顧客」の海でした。それにもかかわらず、業界は一般的に1950年代のままのように振る舞い、アイロンがけのような家事に関しては女性を中心に据えるべきだと考えていました。また、女性は細かい作業をしたがるとも信じられていました。アイロンのないアイロンは、すべてを変えるものでした。合意のもと、ブルーオーシャンチームはプロトタイプとプロセス、迅速な市場テストの結果をマーケティングチームと共有しました。そして、合意通りにマーケティングチームがそのバトンを引き継ぎました。しかし、プロセスに関与していなかったマーケティングチームは疑念に満ちていました。「折り目を作れないなんて。折り目は重要だ」と一部のマーケターが言いました。「彼らは理解していない。アイロンを買うのは女性で、男性ではなく、若い大人もめったに買わない」と他の人が付け加えました。そこでマーケティングチームはダメージコントロールを行うことに決めました。彼らは顧客をターゲットにしなければならないことを知っていました。これは常識でした。そこで、新しい「デバイス」を目を引くピンクのストライプの入った箱に入れ、折り目が必要ない時の補助的なアイロンとして売り込むことにしました。そのようにパッケージされて販売された結果、女性たちはアイロンのないアイロンを、すでに混雑した戸棚に収納するための一つの追加アイテムとしてしか見ませんでした。彼女たちはそれがアイロンがけを置き換えることができるとは思いもしませんでした。最初からそのように売られることもありませんでした。そして、男性や若い大人たち—主要なターゲットである「非顧客」の海—は、ピンクのストライプの箱に二度目の視線を送ることもありませんでした。マーケティングチームの行動は、ブルーオーシャンチームが重要だと見なしたことに反していました。しかし、ブルーオーシャンチームが重要だと見なしたことは、マーケティングチームが習得していた受け入れられた知恵に反していました。 教訓：人々がプロセスに関与せず、新しい価値コストのフロンティアを開くアイデアの力を直接体験しない場合、それらのアイデアを無関係だと軽視したり、その妥当性を否定したり、業界のいわゆる「ベストプラクティス」に戻そうとするのは簡単です。たとえそのベストプラクティスが時代遅れであったり、単にひどいものであったとしてもです。だからこそ、ブルーオーシャンの取り組みを実行するために適切なチームを編成することが非常に重要です。あなたが何をしているか、そして業界が長年競争してきた要因を変えるとき、その変化を実現するための重要なプレーヤー全員が関与する必要があります。ここでは、営利法人、非営利法人、公共機関などの既存の組織や部門で、典型的なラインおよびスタッフのポジションを持つチームをどのように構築するかについてお話しします。新しい戦略を実行するには、さまざまな機能の人々の協力が必要であり、通常の政治的な障害や反対者を克服する必要があります。もしあなたが小さな家族経営のビジネスやメインストリートの単独店舗を所有している場合、あるいは起業したばかりの起業家であれば、組織内にいる専門家はせいぜい数人かもしれません。しかし、大規模な組織が持つような深い才能を引き出すことができなくても心配はいりません。創業者やオーナーは、ほぼ常に自らのブルーオーシャンビジョンに人々を結束させるコントロールを持っています。チームを成功させる要因を理解することで、ブルーオーシャンのシフトの旅を始める際に、従業員やアクセスできる人々をどのように活用するかを知る最良の立場に立つことができます。 適切なチームはどのようなものか？では、このチームには誰が必要なのでしょうか？鉄の例からの警告的な教訓が示すように、新しい製品を市場に投入する際に重要な役割を果たすすべての機能と組織レベルからの代表者が必要です。典型的な企業環境では、通常、HR、IT、マーケティング、財務、製造、研究開発、営業の担当者、さらにはコールセンターのスタッフや店舗のフロアで働く人など、前線の担当者が含まれます。組織は効率を追求するために機能や階層を分けることが一般的ですが、これらの分断はサイロを生み出し、信頼を損ない、人々が最適化を妨げる動機を生むことがあります。必要なのは、すべての部分が協力して、アイデアが最初から実行に向けて構築され、全員がそれを所有することです。全体として、10人から15人のチームを作ることを目指すべきです。下限は、すべての主要な機能と分野が代表され、貢献の機会があり、変化の必要性を直接体験できることを確保するためです。上限は、プロセスを管理可能に保ち、チームを柔軟かつ迅速にするためです。それ以上になると、関与する人々にとって扱いにくく、フラストレーションを引き起こし、チームのエネルギーを不必要に奪い、プロセスの整合性を損なう傾向があります。 チームを編成する際、経営陣は特定の機能からのメンバーを含めることに慎重になることがあります。彼らは、そのメンバーが価値以上のトラブルを引き起こす可能性があると感じたり、青い海のマインドセットに馴染むのに時間がかかると考えたりするからです。例えば、ブラッドのように、マーケティング担当者を避けたり、戦略的ビジョンが乏しい福利厚生管理者と見なされる人事担当者を外したりすることがあります。しかし、私たちはこれに対して警告を発します。「ファイナンスが戦略に勝る」という言葉を耳にしたことはありませんか？私たちは確かにそう聞いてきました。これまでの数年間、多くの人々が、革新を試みる努力が、測定可能なものを支持する傾向のあるファイナンススタッフによって妨げられたと語ってきました。驚くことではありませんが、彼らは同じ結果が自分たちの青い海へのシフトの取り組みにも降りかかるのではないかと心配しています。しかし、私たちの10年間の研究では、そうではないことがわかりました。ファイナンスの人々がチームに含まれ、他のメンバーと同様にプロセスを経ることで、彼らは戦略的シフトの必要性や、自らが創り出した青い海の戦略的動きの力についての直接的な洞察を得るのです。ファイナンススタッフは、深く理解していない戦略的命令にサインを求められると、ただの数字を数える人になってしまいます。私たちと同様に、彼らも自分たちにとって未知のアイデアにお金を投じることに対して不安を感じるのです。ファイナンスを味方にするためには、最初からチームにファイナンスの代表者を加えることが重要です。これにより、チームはこの機能的な専門性の力と強さを得ることができ、ファイナンスは投資の意思決定プロセスにおける真の戦略的パートナーとなります。すべての関係者がプロセスを通じて学び、成長するのです。チームには多様な人々を集めたいところですが、選ばれたメンバー全員が、赤から青にシフトしようとしている部門や製品/サービスの提供に直接関与していることを確認し、実際に利害関係を持っていることが重要です。この多様性は重要であり、チームが開発しているシフトの信頼性を個人的かつ本物の形で確認できる各機能からのメンバーがいることを保証します。これらの人々は、プロセスの各ステップで自分の機能や階層に情報を伝える役割を果たし、チームの発見についての直接的な最新情報を伝えます。これが、発見を信じられるものにし、プロセスの堅牢性を証明するのです。鉄鋼メーカーの経験と、企業の外国為替プロバイダーの経験を対比してみましょう。青い海へのシフトプロセスを始める前、同社はアカウントエグゼクティブが大手銀行に対する重要な競争優位性の一つであると確信していました。驚くことではありませんが、アカウントエグゼクティブたちもその意見に同意し、彼らの自信と地位がそれを示していました。しかし、チームがプロセスを進める中で、真に予想外の発見が浮かび上がりました。それは、バイヤーがアカウントエグゼクティブの役割を軽蔑し、彼らと話すために時間を無駄にすることを嫌っているということでした。 彼らはアカウントエグゼクティブを、クライアントが会社のサービスに抱える問題や不満を和らげるための創造的な言い訳を考えることに専念する人々と見なしていました。送金が頻繁に遅れたり、取引が実行されたことの確認が得られなかったり、通貨の支払いを適切にヘッジするための市場知識がほとんど得られなかった場合、アカウントエグゼクティブからの関心が何の役に立つのでしょうか。もしアカウントエグゼクティブがチームに参加しておらず、こうしたフィードバックを自分たちで聞いていなかったら、彼らはプロセスが正しく行われていないと強く主張し、チームメンバーは何を言っているのかわからないと反論し、逆にアカウントエグゼクティブこそが会社の特長であると主張していたことでしょう。しかし、彼らが含まれ、顧客が何度も同じことを言うのを聞いたため、その事実を否定することはできませんでした。さらに重要なのは、この発見がアカウントエグゼクティブ自身に対する気づきにつながったことです。彼らは長い間、会社のスーパースターとして認識されていましたが、今や彼らは、顧客に対して実際の価値を提供するのではなく、賢く言い訳をし、謝罪し、顧客を落ち着かせることで、顧客が離れるのを防いでいたことを理解しました。そこで、チームはアカウントエグゼクティブ自身の支持を得て、その職位を段階的に廃止する決定を下しました。アカウントエグゼクティブは、大規模で高価値のアカウントの営業担当者となり、会社の営業力を実質的に三倍にし、コストを増やすことなく収益生成能力を大幅に向上させました。 地理的に分散した業務を持つ組織では、「私たちの地域は異なる」という共通のフレーズがよく聞かれます。ある会社では、ほとんどのグローバルな取り組みをうまく展開できなかったため、子会社のマネージャーたちは本社の世界観を「現場はおかしい、中心は頭脳」と要約しました。驚くことではありませんが、「おかしい」人たちは、本社の取り組みを静かに妨害し、遅らせることに誇りを持っていました。各主要地域からのメンバーをチームに含めることは、この状況を改善するために大いに役立ちます。人々は自分たちの地域が評価されていると感じ、単なる指示を受ける無思考な実行者として見られていないと感じるのです。 このような国際的なチームでは、最初に起こることは、地域のメンバーが自分たちの地域が異なることや、新しい「グローバル」戦略がそこでは機能しないと不満を言うことです。それに対する私たちの推奨する返答は、「それが本当なら、プロセスがそれを明らかにします。そして、もしそうなれば、私たちはグローバルにブルーオーシャンシフトを創出し展開するという目標を諦めます」というものです。この一言の明確さは、プロセスにおけるオープンさと関与を生み出すのに大いに役立ちます。そして、チームが始動すると、彼らが通常発見するのは、組織が世界中の顧客やターゲットとなる非顧客から寄せられるいくつかの重要な共通の懸念に対処できれば、人々は自分たちの特異な地域の要望の大部分を喜んで手放すだろうということです。 これはプロセスにおける本物の参加と興奮を強化します。地理的に多様な事業を展開する多国籍企業には複数のチームが必要ですが、明確さとシンプルさを重視するために、今回は一つのチームの状況に焦点を当てます。 チームメンバーに求めるもの これまで、チームメンバーがどこから来るべきかについて話してきました。実際、私たちは個人をその役割と同一視し、「マーケティング」や「ファイナンス」といった言葉を使って、まるで人々がその職務そのものであるかのように言及してきました。ここからは視点を変えて、個々の人間そのものについて話しましょう。人間のダイナミクスは、多くのリーダーが軽視しがちな要素です。確かに、適切な人間関係を築くには、前もって時間と考慮が必要ですが、その報酬は計り知れません。だからこそ、チームメンバーを選ぶ際に最も重要な要素は職務名ではなく、キャラクターです。求めるのは、他のメンバーから尊敬され、信頼を得ている人々です。それは必ずしも組織内での地位と重なるわけではありません。良い聞き手であり、思慮深いことで知られ、他の人が疑問を持たないときに質問を提起する意欲のある人を選びたいのです。大きな夢を描くだけでなく、実行に対するコミットメントが評価される人々です。こうした人々は、他のメンバーから自然と尊敬され、耳を傾けられる存在となります。彼らはチームの信頼性を高め、メンバー同士の尊敬を深めます。 同時に、チームには一人（または二人）の既知の反対者を入れることも重要です。彼らがチームのダイナミクスを支配したり、ポジティブなエネルギーを損なったりしないように、明確な少数派である必要があります。では、なぜ彼らをチームに入れるのでしょうか？一つには、デビルズアドボケイトをチームに加えることで、プロセスとチームの成果の信頼性が高まるからです。これは、プロセスが彼らの疑念や不安に耐えられるという自信を示しています。また、現状に挑戦するアイデアを徹底的に検討し、潜在的な欠点を見逃さずに考慮する意図を示しています。そうすることで、後になって問題が浮上することを防ぎます。 さらに、懐疑的な人々がプロセスを経て、現在の戦略が市場を刺激できていないことを自ら見て、感じ、体験することで、彼らの不満は減少します。そして、彼らが納得すると、変革の勢いがさらに強まります。かつて、バーニー・マーカスがホームデポを厳格に運営していた頃、ある電気照明の二次供給業者のリーダーは、自社がホームデポや他の大手小売業者のビジネスのより大きなシェアを得るためにブルーオーシャン戦略にシフトする必要があると感じていました。しかし、議論や数字では、彼の会社の反対者たちを説得することはできませんでした。彼らは、営業チームのアップグレードが必要だと主張しました。そこで、そのリーダーは異なるアプローチを取りました。彼は、マーケットに対応するためのイニシアティブチームに二人の主要な反対者を加えました。 チームは最初の顧客であるバーニー・マーカスからスタートしました。バーニーは率直に意見を述べました。「この製品は他の製品と同じようなもので、価格が高すぎる。信頼性もないし、貴重な棚のスペースを無駄にしている。」バーニーからのこの率直なフィードバックの後、反対派のメンバーは明らかに青ざめました。新しい戦略を促す必要はもうありませんでした。一方でチームに選ばれたことを喜ぶ人々がいる一方で、追加の仕事に対する不安を抱える人々もいることを理解しておく必要があります。平均して、チームメンバーは週の労働時間の10％をこの取り組みに費やし、プロジェクトの進行に伴い、ピーク時には20～25％を確保する必要があります。この作業はほぼ常に彼らの日常業務に加わるものです。しかし、「痛みなくして得るものなし」と言います。幸運なことに、得られるものは痛みを上回ると言えるでしょう。このプロセスを通じて、チームメンバーはリーダーシップを発揮し、異なる機能や階層の人々と協力する経験を得て、市場について直接的に学び、組織や環境の全体像を把握することができます（多くの場合、これが初めての経験です）。これは、関与するすべての人にとって非常に価値のある経験です。ブルーオーシャンのイニシアティブチームでの活動は、メンバーの日常業務の範囲を変え、日常的な業務からより戦略的な問題に焦点を移します。人々は、革新的な価値を創造する方法、コストを増やすが価値を生まないもの（例えば、企業の外国為替プロバイダーのアカウントエグゼクティブのような）、少しのコストで大きな価値を提供できるもの、業界の非顧客は誰で、どのように彼らを顧客に変えるかについて、未来志向の質問をすることを学びます。これにより、チームの全員が変わり、組織にとっても自分自身にとってもより価値のある存在になります。これらの利点については、チームメンバーと事前に話し合うことが重要です。人々は、追加の仕事が新しいスキルやチームのつながり、将来の機会に関するアイデアを得ることで十分に報われることを知ることを評価します。 キングピンチームリーダーを任命する 役職名はすべてではありませんが、チームのリーダーは、あなた自身であれ任命した誰かであれ、他のメンバーよりも上位の地位にある必要があります。そうすることで、リーダーを受け入れやすくなります。強力なキングピンの不均衡な影響は、チームのダイナミクスや会社全体において、イニシアティブを支援するために組織の大部分を動員するのに役立ちます。チームリーダーは、チームの最初の接点として機能し、方向性と興奮を維持し、全員に情報を提供し、組織内でチームが進むのを助けることが期待されます。また、リーダーは、チームがタスクを完了する能力を妨げる可能性のある問題を予測し、これらの問題に対処する必要があります。組織はしばしば、この作業の多くをアシスタントに委任する誘惑に駆られますが、私たちはいくつかの理由からこれに強く反対します。 チームリーダーがこれらのタスクを直接引き受けることは、その取り組みが重要であり、軽視されるべきではないというメッセージを発信します。これはチームメンバーへの敬意を示し、やる気を維持し、先延ばしや中途半端な努力の隙間を埋めることにもつながります。人々はアシスタントに「すぐにお返事します」と言っておきながら、実際には三週間後に返事をするというようなことを簡単に行ってしまいます。これではプロセスが損なわれ、取り組みからエネルギーが奪われてしまいます。 機能不全の組織においては、コンシリエーレを任命することが重要です。あなたの組織は機能不全ですか？過度に官僚的ですか？それとも、物事を進めるのが地雷原を歩くような政治的な環境ですか？大規模で古い組織や政府機関は、このように感じることがあります。このような状況では、チームを編成し適切なリーダーを選ぶことに加えて、コンシリエーレを任命することも考慮する必要があります。これは、長い間同じ方法で運営されてきた組織や強い組織文化を持つ組織にとって特に重要です。 ブルーオーシャンシフトの取り組みは、多くの確立された業界や組織の慣習を覆す可能性があります。これにより、現在の業務の進め方に影響が及び、今その業務を行っている人々の心に不安を引き起こすこともあります。人間の感情や行動が関与する場合、予防策を講じることは非常に重要です。したがって、実施の時期が近づくにつれて、潜在的な抵抗が生じる可能性について常に注意を払う必要があります。コンシリエーレは、これらの問題が手に負えなくなる前に予測する手助けをしてくれます。 コンシリエーレとは、組織内で地の利を持ち、組織の政治に精通し、重要なプレイヤーや障害者を把握し、変化を求めている人々や強力な支持者となる可能性のある人を知っている人物です。信頼される内部者として、彼または彼女はチームにアドバイスを提供し、潜在的な反対者からの保護を行い、取り組みを妨げようとする人々からの支持を得ることができます。最適な候補者は、影響力が高く、静かな支持者となり、必要に応じてチームが直面する障害を取り除くために関与する意欲を持つ人です。 取り組みの範囲が設定され、適切なチームが整ったら、プロセスの第二ステップに進む準備が整います。ここでは、業界の現状を明確に理解し、チーム全体を調整し、チームメンバーや広い組織にブルーオーシャンシフトの必要性について自然な目覚めを促す方法について話し合います。 ステップ2: 現在の状況を理解する 第7章 現在の状況を明確にする あなたの全体戦略を捉えたシンプルな図はありますか？すべてのマネージャーが理解し、全員が同じページに立てるような図です。あなたの業界やターゲット業界が競争し、投資している要因を知っていますか？ あなたの製品やサービスの提供が競合他社とどのように異なるのか、そしてその違いが何であるかを理解していますか？簡単に言えば、あなたとあなたのチームは、業界の現状について客観的な見方を持っていますか？ブルーオーシャン戦略に踏み出そうとしているのか、単に業界の現状を正しく理解しているか確認したいのかにかかわらず、現在の戦略的な状況を明確に共有することは非常に重要です。まず第一に、それは単なる個々の戦術の集まりではなく、戦略を持つことを保証します。個々の戦術は意味を持つかもしれませんが、全体としては整合性がなく、矛盾することさえあります。第二に、全員が同じ認識を持つことを保証します。人々が現在の戦略と戦略的状況について合意し、変化の必要性を明確に認識し合うときにのみ、真の一致が生まれ、行動への意欲が高まります。あなたと選んだチームリーダーは、レッドオーシャンから抜け出し、戦略を根本的に再考する必要性を理解しているかもしれませんが、チームの他のメンバーや広い組織が同じ見解を持つとは限りません。さらに、私たちの調査によれば、マネージャーは通常、自分たちと競合他社がどのように一つまたは二つの戦略的次元で競争しているかを強く感じていますが、全体像を把握している人は少ないです。彼らは「私たちは最もフレンドリーな航空会社です」や「私たちの戦略は最高のフルサービスのグローバルバンクになることです」といったスローガンを持っているかもしれませんが、それを戦略と混同しています。しかし、具体的な内容を掘り下げると、議論は通常あいまいで、競合他社も同様に自社の製品やサービスを説明するために使えるようなキャッチフレーズで満たされています。この問題に対処するために、私たちは戦略キャンバスを開発しました。これは、ブルーオーシャン戦略の旅を通じて使用する診断ツールです。「現状」の戦略キャンバスを描くことで、チームは、そしてそのチームを通じて広い組織は、現在の業界のダイナミクスや自社および競合他社の戦略について客観的な視点を得ることができます。戦略キャンバスが何を明らかにするか、またはしないかについては予測ができないため、チームは現状を挑戦し、ブルーオーシャンの観点から自社の提供の戦略的プロファイルを再考することの重要性を自ら発見することができます。この公平なプロセスと直接的な発見、細分化の組み合わせが、人々が自分たちの成果を所有し、内面化し、自信を持つことを保証します。 **戦略キャンバス** 戦略キャンバスは、組織が競合他社に対してどのように提供を構成しているかを示す1ページの視覚的分析ツールです。競争要因、これらの要因に対して顧客が受け取る提供レベル、そして自社および競合他社の戦略的プロファイルとコスト構造という4つの重要な戦略要素を明確に伝えます。 それは物語を語ります。それは、あなたと競合他社が現在どこに投資しているのか、業界が競争している製品、サービス、提供要因、そして顧客が既存の競争的提供から何を受け取っているのかを見て理解することを可能にします。新しいビジネスや新しい非営利団体を立ち上げようとする起業家にとって、進出を目指す業界の戦略キャンバスを描くことは同様に重要です。なぜなら、それは戦略的な観点から何に直面するかを一目で示すからです。また、潜在的な投資家や資金提供者との議論においても強力なビジュアルとなります。図7-1は、Comic Reliefの立ち上げ前のイギリスの慈善募金業界の戦略キャンバスを示しています。横軸は、業界が歴史的に競争し、投資してきた重要な要因を示しており、哀れみの訴え、アドボカシーのカウンセリングやケアサービス、年間を通じた募金イベントや活動に及びます。この軸は「主要な競争要因」を捉えており、購入者にとっての主要な価値要因ではないことに注意してください。これは重要です。なぜなら、組織が競争し、価値を提供すると考えている要因と、実際に購入者が価値を感じる要因との間にはしばしば大きな違いがあることを、あなたはすぐに発見するでしょう。実際、企業が競争する要因は、購入者の視点から見ると価値を追加するどころか、むしろ価値を減少させることさえあります。例えば、慈善団体が競争する年間を通じた募金イベントやマーケティングの勧誘は、寄付者の疲労を生み出し、人々に寄付を促すのではなく、逆に疲れさせます。また、平均的なテレビリモコンのボタンの数々は、助けるどころか、むしろフラストレーションや混乱を引き起こします。あるいは、ケーブルテレビプロバイダーに加入したときに得られる膨大なチャンネルの数は、実際にはあなたが見たい番組を放送している3つか4つのチャンネルだけで十分なのに、余計な選択肢を増やすだけです。図7-1 イギリスの慈善募金業界の戦略キャンバス（Comic Relief前） あなたのチームが業界の主要な競争要因を特定することに集中するにつれて、あなたと競合他社が現在どのような分野に投資しているのかも明らかになってきます。これらの要因は、コスト構造を増加させ、組織の時間を消耗させ、運営を複雑にする可能性があります。しかし、それらは当然のこととして受け入れられているため、ほとんど疑問視されることはありません。したがって、チームがこれらの要因を明示的に特定することで、コスト構造を削減しつつ、購入者に価値を提供するために排除または削減すべき候補のリストも作成されることになります。 戦略キャンバスの縦軸は、業界の主要な競争要因に対して、バイヤーが受け取るまたは体験する提供レベルを示しています。イギリスのチャリティ募金業界、あるいは他の非営利団体の場合、寄付者は実質的に非営利団体の使命や信頼性の「購入者」であり、寄付という形でその対価を支払っています。縦軸のスコアが高いということは、組織が寄付者に対してより多くのものを提供していることを意味し、逆にスコアが低い場合は、提供するものが少ないことを示します。これらの点をつなげて、戦略プロファイルを作成します。これは、業界の競争要因における組織の相対的なパフォーマンスをグラフィカルに表現したものです。戦略キャンバスは、図7-1に示されているように、業界の現在の「現状」を捉えた「アズ・イズ」戦略キャンバスと呼ばれています。これは、チーム内で業界の現実について共通の理解を得るのに役立ちます。 戦略キャンバスが明らかにすること 図7-1のキャンバスを見てみると、業界がなぜ競争の赤い海になったのかが明確にわかります。業界は本質的に自らをコモディティ化してしまったのです。イギリスには数千のチャリティが存在しますが、寄付者の視点から見ると、彼らの戦略プロファイルには大きな収束が見られます。寄付者の観点からは、大規模な伝統的募金チャリティは、実質的に似たような方法で競争しています。小規模な募金チャリティについても同様です。さらに、大規模および小規模のチャリティの戦略プロファイルは、基本的には同じ形状を持ちながら、提供レベルが異なるだけです。大規模および小規模のチャリティが、少し多くを少し少ない対価で提供しようとし、業界のベストプラクティスを基準にすることで、彼らの戦略プロファイルの基本的な形状が収束していきます。その結果、図に示されているように、業界のプレイヤーの戦略プロファイルはほぼ互いに鏡のような存在となり、曲線の基本的な形状に挑戦することはありません。これは珍しいことではなく、一般的な現象です。サンパウロ、ニューヨーク、パリ、ラゴス、東京の主要なリテールバンクについて考えてみてください。彼らの相対的な立地、外観、雰囲気、さらには窓口のスタッフにおいて、顕著な違いはありますか？それとも、バイヤーの視点から見ると、ほとんどすべてが言語の違いを除けばほぼ同じではないでしょうか？世界中のガソリンスタンドについてはどうでしょうか？期待されることに大きな違いはありますか？再び、同様です。法律事務所や経営コンサルタント会社についても同様です。ここでも、著名な高名な弁護士や思想的リーダーのコンサルタントによって区別される可能性はありますが、全体的にはかなり似ています。これらはほんの一例に過ぎません。少し考えてみれば、競争を上回ることによって戦略が推進されている組織の長いリストが思い浮かぶことでしょう。戦略キャンバスは、その状況を変える手助けをします。 詳細に埋もれがちな視点から一歩引いて、業界の本質的な輪郭を明確に見ることが求められます。つまり、森と木を区別することです。これにより、業界の現状をマクロな視点で捉え、細かな運営の違いに迷わされることなく描写することが可能になります。業界の戦略的プロファイルの基本的な形に焦点を当てることは重要です。なぜなら、業界の基本的な戦略的規範に挑戦し、変化をもたらさなければ、ブルーオーシャンシフトを実現することは不可能だからです。個々のプレイヤーが提供する小さな運営の違いを描写することは、買い手が見る大局を混乱させ、意図する戦略的シフトには無関係です。 ### 焦点、逸脱、魅力的なキャッチフレーズの重要性 ブルーオーシャンシフトを実現するためには、戦略的プロファイルの基本的な形が他と同じであってはいけません。明確に逸脱している必要があります。そうすることで、買い手があなたの提供物を考えるとき、他の業界プレイヤーの提供物と一緒にまとめられることがなくなります。具体的には、ブルーオーシャンシフトを実現し、買い手に際立つ存在となるためには、戦略的プロファイルが次の三つの基準を満たす必要があります。 第一に、戦略キャンバス上での基本的な形が業界の平均プロファイルから逸脱していることが明確でなければなりません。競合他社のやり方よりも少し多い、または少ないというだけでは不十分です。第二に、戦略的プロファイルは焦点を絞る必要があります。同じ要素で競争している業界の他のプレイヤーに対して、単に過剰に提供したり不足したりするのではなく、買い手に価値の飛躍を提供できる重要な要素に集中し、他の要素を排除または削減するべきです。これにより、戦略はコストを抑えつつ、同時により大きな価値を提供することが可能になります。 最後に、戦略的プロファイルには市場に訴える魅力的なキャッチフレーズが必要です。それは、提供物が実際に何を提供するのかを正直に反映し、誠実さを持たなければなりません。単なる願望的なマーケティングスローガンではいけません。買い手は空虚なスローガンをすぐに見抜きます。魅力的なキャッチフレーズは、戦略的プロファイルの逸脱と焦点が実際に買い手の価値の飛躍に結びついていることを確認するための重要な初期の試金石です。単なる差別化のための差別化ではなく、実際の価値を提供するものでなければなりません。 アメリカで「レッドノーズデー」として知られるコメディリリーフの戦略的プロファイルを考えてみましょう。第3章で詳しく議論しましたが、図7-2はその戦略的プロファイルがどのように三つの基準を満たしているかを示しており、英国のチャリティファンドレイジング業界において新たな市場空間を開いています。後のプロセスの第4ステップでは、この新しい、または「これからの」戦略的プロファイルがどのように導き出されるかを示します。 小規模な資金調達 慈善団体 N.Y. アドボカシー資金調達 信頼性 認知度 交流 楽しさと カウンセリング、寄付のコストと混乱 ケアサービス 企業の参加 スポンサーシップ 同情の訴え イベントの管理と年間を通じての資金調達の透明性 すべての£が原因に向かう セレブリティの象徴 - 魅力と帰属 あなたの業界またはターゲット業界の現状戦略キャンバスはどのような形をしていますか？それは、すべての主要なプレーヤーの戦略プロファイルが同じ基本的な形を持ち、実質的に収束していた、コメディ・リリーフ前の英国の資金調達慈善業界のものと似ていますか？それはあなたの戦略プロファイルについて何を明らかにしていますか？それは他のすべてと足並みを揃えているのか、それともコメディ・リリーフのように独自の立ち位置を持っているのか？これらはあなた自身が答えるべき質問ではありません。これらは、あなたの業界の現状戦略キャンバスを描くプロセスを通じて、チームに答えさせるべき質問です。 戦略キャンバスの描き方 現状戦略キャンバスは自己評価であり、顧客調査ではありません。目的は、チームの視点を理解し、チームメンバーが現在の戦略的な状況について何を見ているか、何を認識しているかを把握することです。彼らは、あなたが特定したビジネスや製品/サービスが何に競争していると考えているのでしょうか？あなたの組織と競合他社が提供する各主要要素の量はどれくらいか？その提供の価格は競合と比べてどうか？その相対的なコスト構造はどうなっているか？現状戦略キャンバスを描くことで得られる洞察の豊富さに驚くことでしょう。このステップは以下のように進行します。 業界を特定する まず、空白の現状戦略キャンバスを用意します。これは、サポート説明とともに、www.blueoceanshift.com/ExerciseTemplatesから無料でダウンロードして使用できます。チームに、あなたがこのイニシアティブのために選んだビジネス、製品、またはサービスが競争している業界を特定するように依頼します。もしあなたが起業を目指しているなら、入りたい業界を特定してください。目的は、チーム全員が同じ参照点を持ち、その参照点がチームによって決定されることを確保することです。そうすることで、彼らはこれから作成する現状戦略キャンバスを完全に所有することができます。これは通常、簡単で迅速に達成できるタスクです。しかし、稀にチームメンバーが「私たちが入るべき業界」について仮説を立て始めることがあります。その場合は、今は「あるべき業界」ではなく「現状の業界」を定義することに焦点を当てていることを思い出させてください。それはプロセスの後の段階で扱います。 業界が競争する主要要素を特定する チームがこのタスクに取り組む前に、いくつかのパラメータを設定することが重要です： - 現状戦略キャンバス上で競争する主要要素を5つ以上、12個以下特定します。 最低でも5つの要素を用いることで、価格だけで競争していると考えるチームは、その前提を見直し、あまりにも馴染み深くなってしまい、もはや意識されなくなっている要因を明らかにすることができます。例えば、化学やプラスチックといった基本的なB2B産業は、この傾向に陥りやすいです。彼らは自社が販売する製品がコモディティであることを当然のことと考え、価格が唯一の競争要因であると主張しますが、実際には競争要因には評価や技術サポートサービス、納期、在庫の可用性などが含まれることが多いのです。一方で、最大12の要因を用いることで、長すぎるリストを作成するチームは「主要な」競争要因にのみ焦点を当て、挙げられるすべての要因に目を向けないようにします。この目的は、チームが全体像に集中しすぎず、また細部に迷い込まないようにすることです。営利企業の場合、価格は常に主要な競争要因に含めるべきです。 主要な要因は、提供される製品、サービス、または配送プラットフォームに関連している可能性があります。リストを作成する際には、これら3つのプラットフォームを考慮してください。例えば、タービンエンジンの製造業者にとって、主要な競争要因には顧客のファイナンス（サービス要因）、エンジンの出力（製品要因）、注文の履行速度（配送要因）が含まれるかもしれません。 供給側の専門用語を避け、バイヤーの視点から要因を説明する言葉を使いましょう。例えば、メガヘルツではなく速度を使うべきです。この作業に取り組む前に、各メンバーは独立して自分のリストを作成する必要があります。このように始めることは、以下の3つの理由から重要です。第一に、グループシンクを避けることができ、これが人々を抑圧し、グループ内の意見の幅を十分に反映しないリストを生むことにつながります。この自己検閲は、決して消えない「もしも」の思考を生む可能性があり、イニシアティブの結論を疑わせることになります。「もし私がこれを言っていたら、結果は変わったのだろうか？なぜ私は発言しなかったのか？」という考え方は、実施が最終的な目的である場合には望ましくありません。第二に、チームの全員が業界が競争している要因を挙げることに挑戦します。この質問は、実際にはあまり考えたことがない人が多いことに気づくでしょう。彼らはこの質問に答えるために座ると、簡単ではないことをすぐに発見します。第三に、チームがそれぞれの解釈の違いを理解し、同じ要因を挙げても異なる意味を持つことがあることを認識することができます。人々の仕事はトンネルビジョンを引き起こす傾向があり、このプロセスはそれを打破するのに役立ちます。 全てのチームメンバーがリストを作成したら、チームは再び集まるべきです。この時点で、全員が自分の挙げた要因のリストを読み上げ、それをホワイトボードに記録して、他の人が何を考えているのかを「見る」ことができるようにします。 要素が複数回言及された場合は、その横にチェックマークを付けて、チーム全体がどの要素に多くのメンバーが同意したかを確認できるようにします。この段階では、特定された要素の約50〜60％が同じであることが一般的にわかります。また、メンバー同士が、自分たちのリストを作成するのにどれだけ時間がかかったかをカジュアルにコメントし合うことがよくあります。たとえ彼らが組織の年次戦略計画プロセスを終えたばかりであってもです。「私たちが競争する要素の範囲を特定し、合意するのが難しいのに、どうやって誠実に実行される明確な戦略を持てるのでしょうか？」というのは、非常に一般的な洞察です。また、ある幹部が的確に言ったように、「今、私たちがそこに到達できない理由がわかりました。私たちはどこに向かっているのかわからないのです。」このような認識は、チームメンバーに戦略についてより深く考える必要があることを気づかせるきっかけとなります。 次に、合意が得られなかった要素に焦点を当てた議論を開始し、リーダーシップを取ります。各メンバーに自分が特定した要素の背後にある理由を説明してもらうことで、同僚が業界をどのように認識しているかの多様性を理解し、常に存在していたが見落とされていた要素を登録できるようにします。この段階で、チームは通常、特定された要素のさらに20〜30％が実際には似たようなポイントを指していることに気づきますが、メンバーが異なるラベルを付けていることが多いです。また、一部のメンバーだけが特定した要素についても学ぶことができ、その理由が明確にされると「重要な」要素としてすぐに認識されることがあります。チームが横軸に表示される主要な競争要素を特定する際には、これらを組織の視点ではなく、バイヤーの視点から説明するようにリマインドする必要があります。優れた人材や最先端のITは、しばしば人々が主要な競争要素と混同する組織の要素の例です。これらは確かに組織の強みかもしれませんが、バイヤーに訴える要素に変換する必要があります。バイヤーが見たり体験したりしない要素は削除すべきです。たとえば、優れた人材は、バイヤーに対して提供する顧客対応力を指すかもしれません。そして、最先端のITは、使いやすさに変換されるかもしれません。要点は、チームが常に提供物や主要な競争要素を供給者の視点ではなく、バイヤーの視点から説明するように促すことです。同様に、チームメンバーはブランドを主要な競争要素として特定することがよくあります。しかし、ほとんどの場合、組織のブランドはその戦略的プロファイルの直接的な機能であり、つまり、バイヤーやユーザーに提供するものに依存しています。Appleのブランドが強いのは、その提供物が強力であるからです：最先端で、信頼性が高く、使いやすく、スタイリッシュです。Googleのブランドが強いのは、その製品が驚くほどよく機能し、迅速で、使いやすく、信頼できる結果を提供するからです。要するに、ブランドはあなたが行うことの結果です。 それは孤立した独立した要因ではありません。ブランドを超えて考えるためには、顧客がそのブランドから何を得ているのか、なぜそれが魅力的なのかを問いかける必要があります。例えば、フェデックスのブランドは何を説明していますか？それは信頼性が高く、迅速で、安心感を与えるなどの特徴があります。チームがブランドが伝える価値の根本に迫るためには、メンバーにその組織の提供物を購入する理由のトップ3を考えるよう促しましょう。 次に、比較する主要なプレイヤーを決定します。チームが競争要因のリストを絞り込んだら、自分たちの提供物と比較するのに最適なプレイヤーを決める必要があります。業界のリーダーを選ぶことをお勧めします。彼らの戦略的プロファイルは、他の企業が追いつこうとしたり、打ち負かそうとしたりする基準となることが多いからです。もしあなたが業界のリーダーであれば、最も強力な競合を選びましょう。「どうして、現状の戦略キャンバスが業界を捉えられるのか、最良のプレイヤーだけを自分たちと並べるのか？」と思うかもしれませんが、ペプシとコカ・コーラ、またはサザビーズとクリスティーズを考えてみてください。あるいは、主要な投資銀行、ハイブランドのオートクチュールハウス、大手会計事務所、主要な州立大学の戦略的プロファイルがどのようなものか想像してみてください。これらの業界のプレイヤーは、彼らの間には違いがあると主張するかもしれませんが、確かにそうです。しかし、大局的に見れば、買い手（または寄付者）の視点から見ると、彼らはほとんど同じです。市場のリーダーの戦略的プロファイルは、他の企業が向かっているプロファイルを捉えており、多くの場合、すでに模倣に近づいていることが多いです。また、業界の金字塔を定義するのは、最高のクラスの戦略的プロファイルでもあります。 もしチームメンバーが戦略キャンバスの有効性を保つために追加のプレイヤーをプロットすべきだと感じるなら、そうさせましょう。ただし、戦略キャンバスが混雑して、買い手にとって重要でない違いを誇張することがないよう、3つ以上の戦略的プロファイルをプロットすることは強く避けるべきです。例えば、3秒で100マイルに加速する車と15秒で加速する車の違いは、自動車メーカーや一部の自動車愛好家にとっては重要かもしれません。しかし、私たち普通のドライバーにとっては、その違いは「大したことではない」と言えるでしょう。あなたが捉えようとしているのは、買い手の視点からの大局的な視点であり、供給者の視点からの技術的な違いではないことを忘れないでください。 とはいえ、複数の優れたプレイヤーをプロットすることが現実的な文脈もあります。これは通常、組織が異なる戦略グループや代替業界によって提供される市場空間で運営されている場合に発生します。 例えば、Groupe SEBのクリスチャン・グロブが率いたブルーオーシャンイニシアティブチームのケースでは、ブルーオーシャンシフトの旅の初めに、チームは自社の電気式フライヤーの戦略プロファイルを、業界のベストインクラスである伝統的な競合他社（グローバルな消費者家電企業）だけでなく、新たな競合であるベストインクラスの小売ブランドとも比較しました。大手小売ブランドが市場で力を持つようになる中で、クリスチャンのチームはそれらを現状の戦略キャンバスに含めることが重要だと考えました。 予算型ホテル業界の企業と協力した際には、その組織は、バイヤーの視点から関連性のある二つの戦略グループ（1つ星ホテルと2つ星ホテル）の市場リーダーに対して自社の戦略プロファイルをプロットしました。別の組織では、チームメンバーは市場リーダーの戦略プロファイルが他の業界プレイヤーの行動を一般的に代表している一方で、業界の論理に逆らうような新興企業が急成長し、多くの注目を集めていることにも同意しました。この新しいプレイヤーは、業界を支配するには至っていないものの、その方向に進んでいるように見えました。この場合、チームは業界リーダーとこの新興企業の戦略プロファイルも自社のものと一緒にプロットすべきだと主張しました。これらは強い戦略的意味を持つ理由であり、注意を払うべきポイントです。 次に、選んだベストインクラスのプレイヤーと自社の提供を、主要な競争要因に沿って評価します。比較するベストインクラスのプレイヤーを選定した後、チームは自社のビジネスや製品、サービスの各要因に対する提供レベルを評価する準備が整いました。もしチームが二つの戦略プロファイルまたはグループを自社のものと一緒にプロットすることに決めた場合、両方の提供レベルを評価します。ただし、簡潔さのために、ここでは自社のものに加えて一つの戦略プロファイルのみを参照します。 5段階のリッカートスケール（またはその変種）を使用し、1が非常に低い、3が平均、5が非常に高いとした場合、チームに特定の要因に対する自社の提供レベルを評価し、その同じ要因に対する参照プレイヤーの評価を行うように求めます。その後、次の要因に進みます。このアプローチが最も効果的であることがわかりました。なぜなら、評価が高すぎるか低すぎる場合に迅速な現実チェックを提供するからです。メンバーがそれぞれの要因において自分たちとベストインクラスのプレイヤーがどのような位置にいるのか、そしてその理由について議論を交わすことで、活発な議論が生まれます。これらの議論の中で、チームメンバーがしばしば直感的に理解し始めるのは、過去に彼らとその同僚が自社の提供を調整するためのメンタルベースラインが異なっており、実質的にお互いに話がかみ合っていなかったということです。その結果、年次戦略計画は作成されていたものの、 パフォーマンス目標を達成するための戦術に関する議論が多く、全体像についてはあまり触れられないことがよくあります。これは、チームメンバーにとってあまり見逃されない「アハ体験」であり、人々の考えをさらに広げるきっかけとなります。価格を設定する際、チームは絶対価格、つまり購入者が目にする価格タグを使用すべきです。したがって、高価格は縦軸で高く評価され、低価格は低く評価されるべきです。これは自明に思えるかもしれませんが、チームはしばしばこれを誤解し、低価格を縦軸で高く、逆に高価格を低くプロットしてしまいます。なぜでしょうか？それは、価格を価値と誤解しているからです。しかし、価格は価値ではありません。価格は価格です。低価格のタグがひどい商品やサービスを提供していても高い価値にはつながらず、魅力的な提供がある高価格のタグが低い価値を意味するわけではありません。また、チームメンバーは、各競争要因をこのステップでどのように重視すべきかをよく尋ねますが、私たちの答えは「いいえ」です。なぜなら、それは間違ったことに焦点を当てることにつながるからです。現状の戦略キャンバスの目的は、業界が現在競争している要因と投資している要因、そして各要因に対して購入者が受け取る提供レベルをできるだけ客観的に記録することです。このステップの目的は、各提供レベルの主観的で価値に満ちた評価を提供することではなく、客観的な評価を行うことです。つまり、各要因に対して私たちは本当に少ししか請求していないのか、多く請求しているのか、または少ししか提供していないのか、多く提供しているのか、そしてそれに応じて投資しているのかを確認することです。プロセスの後半で、チームメンバーが市場に出会うとき、私たちは価値判断に深く入り込み、現状からあるべき姿へとシフトします。 現状の戦略キャンバスを描く 現状の競争要因の評価が手元にある状態で、チームは現状の戦略プロファイルとベストインクラスのプレイヤーのプロファイルをプロットする準備が整いました。チームは、価格を横軸の最初の競争要因として配置することから始めるべきです。これにより、価値が何であるかが明確になります。価値とは、購入者が支払うときに交換されるものです。横軸の価格の右側にあるものは、購入者が得るものです。このように戦略キャンバスを見れば、購入者が支払った価格に対して何を得ているのかが簡単にわかります。次に、チームは他の主要な競争要因を横軸に沿ってプロットする必要があります。プロットする際には、完成した現状の戦略キャンバスがスパゲッティのように見えないようにすることが重要です。つまり、提供が「低-高-低-高-低-高」と表現されるジグザグにならないようにします。このような描画では、業界の現状を理解し、伝えるのが非常に難しくなります。これを避けるために、チームは同じ評価を持つ主要な競争要因を隣り合わせにプロットする必要があります。これが完了したら、チームが各主要要因に対して導き出した提供レベルのスコアをプロットし、点をつなげて現状の戦略プロファイルを作成します。次に、チームはこれをベストインクラスのプレイヤーの戦略プロファイルと重ね合わせて、現状の戦略キャンバスを完成させます。最後に、チームメンバーには自分たちの現状の戦略プロファイルを振り返り、提供内容を反映した魅力的なキャッチフレーズを考えるよう求められます。 このエクササイズを行う際には、チームが戦略と実質的に関連のない広告スローガンを作成しないように注意する必要があります。タグラインは、彼らが強調しようとしている戦略的なプロフィールを真に反映するものでなければなりません。もし彼らの現在の戦略的プロフィールが業界のトッププレイヤーと同じような形になっている場合、誠実さに響く魅力的なタグラインを考え出すのは難しいでしょう。 戦略キャンバスを描く際に期待されること チームが戦略キャンバスを描く中で展開されるダイナミクスや浮かび上がる洞察を理解するために、アメリカの商業用フードサービス会社「スクールフーズ」の経験からの事例を考えてみましょう。この会社はしばらくの間、利益の成長が停滞しており、業界には二つの大手プレイヤーが君臨していました。このプロジェクトを引き受けたCEOは、チームのリーダーも兼任することにしました。競争要因について話し合った後、チームは二つの主要な競合他社に対して自社の戦略的プロフィールをプロットし始めました。両者の強さを考慮すると、チームは一つの競合にのみ焦点を当てる余裕はないと主張しました。しかし、この懸念はすぐに根拠のないものであることが判明しました。チームは、二つの競合の戦略的プロフィールが収束しているだけでなく、自社の戦略的プロフィールも同様に一致していることをすぐに発見しました。三者の戦略的プロフィールは、財務の透明性、管理サービスの質、入札プロセスの透明性など、同じ競争の次元に沿って収束していました。唯一の違いは、二つの業界リーダーは名前の認知度が高いのに対し、スクールフーズは高い使命感を持っており、チームはこれを差別化された競争要因としてキャンバスに含めたいと考えていました。 チームは問いかけられました。「あなたたちの顧客は、あなたたちが使命感を大切にしていることを知っていますか？」すると、「いいえ、あまり…たぶん知らないと思います」と、一人のチームメンバーが渋々答えました。振り返りと議論の結果、チームは合意しました。彼らは自分たちの使命を誇りに思っているかもしれませんが、顧客はそれについて全く知らないのです。「競合他社が提供している食事やサービスの質、雰囲気について知っていますか？」とブルーオーシャンの専門家が尋ねました。チーム全体が静まり返り、顔には困惑の表情が浮かびました。最終的に、一人のチームメンバーが答えました。「いいえ、彼らが何を提供しているのか、また私たちの食事が顧客に対してどのように評価されているのか、実際にはわかりません。」さらに深く問いかけが続きました。「なぜ食事の質や提供の多様性が競争要因の一つとして挙げられないのですか？あなたたちはフードサービス会社なのに。」グループは面白がりながらも恥ずかしさを感じました。「私たちは、学校の管理者が望む最良の財務パッケージを提供するために入札に勝つことに集中しすぎているのかもしれません」と一人のチームメンバーが告白しました。「他の職場では、ビジネスにおける人間関係の構築の重要性についてよく話していますが、それがなぜあなたたちの戦略キャンバスに載っていないのですか？」チームメンバーは互いに顔を見合わせました。 オペレーション部門の責任者は言った。「私たちは常に関係を築き、維持するために多くのエネルギーを費やしてきましたが、実際には顧客にとって価値を加えていないことが分かります。」チームの一人が続けて言った。「業界は主に、最低価格で適切なサービスを提供することで競争していますが、それは全体の半分に過ぎませんよね？」別のチームメンバーが加えた。「本当に考えてみると、私たちの業界が競争している要因は契約に関連するもので、価格、入札時のコストの透明性、包括的な価格設定です。顧客にとって最良の財務的取引を提供することが重要であり、必ずしも最良の食品取引を提供することではありません。」45分間の議論の中で、スクールフーズチームは自分たちが「みんなと同じ」ビジネスであることに気づきました。顧客は自社の提供が競合他社とどのように異なるのかを理解していませんでした。知名度が低いため、彼らは自社の成長がしばらく停滞している理由を理解することができました。彼らは自社の提供が競合他社の製品、つまり食品の核心とどのように比較されるのかを明確に把握していませんでした。そして、彼らは実際の顧客である学生たちにとって価値の少ない、あるいは全く価値のない要因で競争していました。これは良いニュースでした。業界全体が四つのシリンダーで競争している中、グループの全員は青い海を創造するための広大な機会があることを共に認識し、全ての八つのシリンダーを活用する意欲と衝動を共有しました。彼らは始めることに興奮していました。 戦略的な意味合いの共有理解を築く時が来ました。まず、チームメンバー全員にキャンバスを描くことで得た重要な洞察をメモするように依頼します。グループディスカッションを始めるために、各自が自分の洞察を共有するように呼びかけることを伝えます。人々に反省し、自分の考えをまとめ、目を引くポイントを明確にすることを促すことは、成功する青い海へのシフトを実現するための信頼、確信、所有感を築く上で重要な部分です。グループセッション中に何が起こるかについて事前に明確な期待を設定することで、公平なプロセスであることが強調され、全員が深く考えるように促されます。 各チームメンバーが洞察を共有した後は、皆の観察を振り返り、オープンエンドの質問を使って人々が集団としての戦略的洞察を評価できるようにします。探るべきいくつかの領域があります。私たちの提供の戦略的プロファイルの基本的な形は、最高のプレーヤーのそれと収束していますか、それとも乖離していますか？私たちの戦略的プロファイルは、誠実さを持った魅力的なキャッチフレーズに値しますか？それとも、私たちの戦略的プロファイルは「頑張っていますが、競合他社とはほとんど違いがありません」というより正直なキャッチフレーズが適切であることを示していますか？潜在的な顧客が完成した現状の戦略キャンバスを見た場合、彼らは私たちのファンになり、私たちの提供を購入する理由が得られるでしょうか、それともほとんど無関心でいるでしょうか？ もし投資家がこれを見たら、私たちの将来の利益成長の見通しをアップグレードし、さらなる資金提供に同意する理由になるでしょうか？戦略キャンバスは資金調達を求める際に非常に強力なツールであり、組織が魅力的な戦略を持っている場合、なぜ買い手があなたに夢中になるべきかを客観的に示すことができます。戦略キャンバスを描く過程で明らかになった重要な洞察が失われないようにするために、チームリーダーはプロセス全体でどれだけの合意や不一致があったかを掘り下げるべきです。チームメンバーが主要な競争要因、相対的な提供レベル、または最高の競合他社の選択において意見が分かれた場合、「私たち全員が受け入れる明確な戦略ビジョンがないとき、どうやって市場に一貫して販売できるのか？」や「私たちが提供しているものについて、組織としてほとんど合意できていないのに、どうやって顧客に私たちの製品やサービスを購入させることができるのか？」、「私たちの戦略について異なる見解を持っているのに、どうやって一貫した投資判断を下せるのか？」といった質問を通じて、その影響を探るべきです。 もしあなたが確立された企業で、歴史的に業界を支配してきた有名ブランドを持っているが、利益や成長の見通しが減少し、優秀な人材を引き寄せる能力も低下している場合、注意すべきことが二つあります。そのような状況では、このトレンドがどれほど深刻で、どれくらい続く可能性があるのかについて混乱や高いレベルの否認が見られることがよくあります。この場合、現在の戦略プロファイルは、青い海に進むために必要なものとは正反対のことを明らかにするかもしれません。つまり、よく知られたブランドを収益化しようとするあまり、競合他社よりも高い価格を設定している一方で、業界の主要な競争要因においては逆に提供内容が少ないということです。（これは通常、評判に乗っかること、傲慢さ、そして今やあなたよりも上手にゲームを進める競合の台頭の組み合わせによるものです。）また、現在の戦略キャンバスが示すことは、戦略プロファイルが本質的に「みんな同じ」になってしまい、高コスト構造を持つようになっていることです。なぜなら、競争要因全体にわたって高いレベルで投資しているからです。一方で、あなたを追い越しているように見える新参者は、異なる、焦点を絞った、魅力的なキャッチフレーズを持つ戦略プロファイルを持っています。もしこれらのシナリオのいずれかが当てはまる場合、「漸進的な改善は私たちに時間を買うかもしれないが、それが強力な利益成長を生み出すことができるのか？本当に私たちの提供が競争から抜け出し、低コストで際立つことができるのか？」とコメントしてチームメンバーに挑戦し、その後沈黙を保ちます。質問が浸透するのを待ち、チームメンバーの反応を待ちましょう。現在の戦略キャンバスツールが、あなたの組織の戦略プロファイルが「みんな同じ」または競合他社に劣っていることを明らかにした場合、それは青い海へのシフトの必要性を強調するための強力な動員ツールとなります。 しかし、ここで止まってはいけません。「満杯のカップには、これ以上水を入れることができない」という格言があります。同様に、人々がすべてを知っていると感じると、学ぶ意欲が欠けてしまいます。その結果、学びの余地が限られてしまいます。チームメンバーが青い海へのシフトの必要性を理解するだけでなく、心のカップに余裕を持たせ、新たな視点で世界を見るためのスペースと渇望を持つようにすることが課題です。これは、新しいアイデアに対して人々の心を開くことやシフトを促すことの核心です。学ぶ姿勢を促すためには、このステップで浮かび上がった未知の要素を強調し、チームメンバー自身が発言したコメントを振り返ることが重要です。この目的に役立つコメントの例として、以下のようなものがあります。 - 「私たちの主要な競争要因を特定するのは、思ったよりも難しかったです。業界全体を買い手の視点で見ることができている人は少なく、キャンバスを描く前はほとんどの人がそう思っていました。」 - 「私たちや業界の他の人々は、同じ主要な競争要因を無意識に受け入れ、それに基づいて競争しているからこそ、買い手に価値を提供していると考えがちですが、果たしてそれは本当でしょうか？もしかしたら、それは神聖視されている牛や疑問を持たない正統性で、私たちが単に疑問を持たなかっただけかもしれません。」 - 「私たちの戦略は反応的で、競争に駆動されています。」 - 「業界内の他のプレイヤーの戦略的プロファイルを描いていたら、私たちや主要な競争相手のものとほとんど変わらなかったでしょう。顧客の目には、わずかな違いしか見えません。」 - 「私たちの提供には矛盾が見られます。一つの競争要因では高いレベルを提供しながら、それを支える他の要因を無視しているのです。例えば、オンラインストアを美しくするために多くの投資をしている一方で、ページの読み込み速度には投資していません。」 - 「私たちの提供のレベルと価格の間には戦略的な不一致があります。基本的に、私たちはより少ないものをより高い価格で提供しているのです。」 前進するために 現状の戦略キャンバスが描かれたことで、チームは現在の状況、業界が基づいている仮定、既存のプレイヤー間の競争の収束度を一枚の図で把握できるようになりました。変化が必要だと指摘されるのではなく、チームメンバー自身が変化の必要性を発見しました。そして、彼らが変化の必要性を確認することで、それを自分たちのものとして受け入れます。完成した戦略キャンバスは、青い海へのシフトが必要かどうかを客観的に示す説得力のある根拠を提供するだけでなく、新しいアイデアを評価するための良い基準にもなります。時には（学校給食の例で見たように）、チームには青い海のイニシアチブのリーダーとしても機能する役員メンバーが含まれることがあります。これは明らかに大きな利点がありますが、常に可能とは限りません。このため、プロセス全体を通じて明らかになった主要な洞察を役員チームに常に伝えることが重要です。役員管理を情報提供することで、明確な期待を設定し、彼らの期待を管理することができます。 同様に、この最初のステップの後、チームメンバーが自分の担当分野に戻り、現状戦略キャンバスから得た発見や学びを共有することが重要です。経営陣や同僚に対して、現状戦略キャンバスを描く過程で何が起こったのか、そのストーリーをみんなに説明する必要があります。これには、現在の状況に対する理解がどのように変わったのか、その理由、現状戦略キャンバスが何を明らかにしているのか、そしてチームの全体討議が何を浮き彫りにしたのかを説明することが含まれます。これにより、プロセスへの理解と「驚きのない」状況が構築され、実行に向けて重要な要素となります。また、全員の学びを促進し、組織が直面している現状の戦略的現実について共通の語彙と共有された「イメージ」を作り出す強力な方法となります。ほとんどの従業員は、組織の戦略的な会話に関与することが少ないため、このプロセスは人々が重要であると感じる包括的な文化を育むことになります。これにより、次のステップに進み、何が可能であるかを想像し始めることができます。 次の章では、現在の業界やターゲット業界がどのように隠れた痛点を生み出し、それが提供物の需要を制限し、潜在的な購入者を排除しているのかを発見する方法を学びます。ブルーオーシャンシフトプロセスでは、痛点や境界は制約ではなく、戦略のプレイングフィールドを変える明確な機会です。それでは、これらを探求していきましょう。 ステップ3: どこに行けるかを想像する 第8章では、業界の規模を制限する隠れた痛点を明らかにします。現状戦略キャンバスを手にしたことで、全員が業界の全体像、つまり現在の状況を把握できます。これにより、チームは新しいアイデアを評価するための共通の基準を持つことができます。今の課題は、業界を定義する根底にある仮定や境界が、どのようにその魅力や規模を制限しているのかを明確に把握することです。これが「痛点」と呼ばれるものです。痛点とは、ビジネス、製品、またはサービスの側面であり、購入者が意識的であれ無意識的であれ、耐えざるを得ないもので、彼らの目にはその有用性を低下させるか、あまりにも不便であるために非顧客が代替品に目を向けることになります。有用性は、ビジネス、商品、またはサービスが購入者に提供する満足度を捉えますが、有用性の障害はその逆を反映します。つまり、業界が購入者に課す困難や痛点です。ブルーオーシャンシフトプロセスでは、痛点はしばしば隠れていますが、制約ではありません。それは戦略のプレイングフィールドを変える明白な機会です。しかし、ほとんどの業界はそれに気づかなくなり、購入者もまたそれに麻痺してしまうことが多いのです。なぜなら、彼らはそれが単にそういうものだと思い込んでいるからです。 例えば、アメリカのワイン業界を見てみましょう。国の一人当たりのアルコール消費量は比較的高いにもかかわらず、ワインを飲む人はまだ少数です。アメリカ合衆国のアルコール販売の中で、ワインはわずか15％を占めています。 なぜそうなるのか疑問に思う方もいるかもしれませんが、数千のワイナリー、数百の品種、そして数万の複雑なラベルがある中で、ワインを選ぶのがどれほど簡単か、自分に問いかけてみてください。さらに、アメリカの消費者の80％がコルク抜きを持っていない中で、ワインのボトルを開けることすらどれほど難しいかを考えてみてください。また、間違ったワインを選んだり、適切に冷やさなかったりして、ゲストの前で恥をかくこともあります。そこで、私たちはバイヤーのユーティリティを妨げ、業界の魅力を狭めている実践を把握するために、バイヤーユーティリティマップを開発しました。このツールは、チームメンバーが業界、さらには非常に競争の激しい業界が、現在および潜在的なバイヤーに対してどのように痛点を生み出し、需要を制限しているかを深く理解するためのプラットフォームを提供します。チームメンバーがこのマップを使って作業する中で、ブルーオーシャンの機会が存在することに気づき、彼らがそれを創出するための能力を持っているかもしれないという認識が芽生え始めます。この視点をチームが本当に内面化し始めることは重要です。なぜなら、この時点でメンバーは通常、2つの強力な感情の流れを経験しているからです。現状の戦略キャンバスを描いたことで、現状を維持したり微調整したりすることが、組織を強く、利益を上げる成長軌道に乗せることはできないと理解していることでしょう。頭を突き合わせた競争からブルーオーシャンに移行するためには、何か異なることをしなければなりません。この感情に伴って、もう一つの根底にある、しかしほとんど声に出されない疑問が浮かび上がります。それは、「ブルーオーシャンの機会が存在するなら、なぜ業界の皆はそれを見逃しているのか？」ということです。つまり、チームの新たな認識は、彼ら—このチーム—が実際にブルーオーシャンを創出できるのかという、以前に話した自己疑念と密接に関連しています。チームリーダーがすべきではないのは、これらの懸念を無視することです。それらが存在しないふりをすることは、単に表面下で膨れ上がるのを許すだけです。そして、旅の中でのわずかな障害—それは必ず起こります—でも、チームの自信をさらに揺るがすことになります。とはいえ、これらの疑念を認め、人々にそれを一時的に脇に置くように求めることも効果的ではありません。疑念は常に再浮上します。代わりに、これらの疑念を根本から断ち切り、メンバーが自分たちの能力や創造性を発見し続けることで、チームの集合的な自信を高める必要があります。どうやって？チームはすでに、自分たちの業界の現状戦略キャンバスを描く作業を通じて、直接的な発見のプロセスを体験し始めています。今、彼らは業界が見逃してきた機会、あるいはより適切に言えば、業界のプレイヤーが行動する際に自ら課した境界や前提によって生み出された機会を体系的に明らかにすることで、それを深める機会を得ることになります。これは直感に反するように思えるかもしれません。 しかし、業界を定義する受け入れられた「真実」を深く理解することで、チームは自らの痛点がどのような人々を排除しているのか、そしてこれまで考えもしなかった非顧客が誰であるかを見えてきます。バイヤー・ユーティリティ・マップは、チームがこれらの洞察を生み出すために開発したツールです。このマップは、チームメンバーが自分たちの業界を含むほぼすべての業界において、解決すべき重要な問題が存在することを理解する手助けをします。マップは、バイヤーが業界の提供物を使用する際の全体的な体験を示しています。これにより、業界が対処できていない問題が明らかになり、解決すべき痛点が生まれます。また、逆にそれらの問題に対処し、卓越したユーティリティを引き出すために引けるレバーも明らかになります。これにより、チームは業界がバイヤーにユーティリティを提供する方法の全範囲を特定できるだけでなく、重要なことに、ユーティリティを妨げている部分も見つけ出し、競争から抜け出し市場を拡大するための隠れた機会を生み出します。この仕組みを詳しく見ていきましょう。 バイヤー体験サイクルの六つの段階。マップは、バイヤーの体験の全体像を示すことから始まりますが、これはほとんどの業界が持つ視点よりも広いものです。図8-1の横軸が示すように、顧客の体験は、購入から配達、使用、補足（つまり、あなたの製品を機能させるために必要な他の製品やサービス）、メンテナンス、廃棄に至るまで、ほぼ連続的に進行する六つの明確な段階に分けることができます。それぞれの段階には、さまざまな具体的な体験が含まれます。例えば、小売店の場合、購入には店舗への移動、到着時に欲しいものを見つけること、支払いの準備ができたときのチェックアウトが含まれるかもしれません。これらの六つの段階は、組織がバイヤー体験サイクル全体を考慮するよう促す一般的なテンプレートを提供しますが、業界の特性に合わせてカスタマイズされることもよくあります。たとえば、あなたがワイン業界の顧客だと想像してみてください。あなたのバイヤー体験サイクルは次のようなものになるでしょう：検索（種類、食事の組み合わせ、地域など） → 購入 → 冷却 → 開封/共有 → 飲む → ボトルの廃棄。 興味深いことに、多くの業界は体験サイクルの一つまたは二つの段階に焦点を当て、残りの段階が提供するすべての機会を見落としています。この限られた合理性は、業界のプレイヤーが考慮していないために逃れてしまう痛点を生み出すことがよくあります。バイヤー体験サイクルの全段階を特定することで、バイヤー・ユーティリティ・マップは、業界が基づいている疑いの余地のない仮定に対する洞察を生み出し、バイヤーの価値を損なう仮定を逆転させることができます。バイヤー・ユーティリティの六つのレバー。 このマップは、組織が買い手に対してより大きな価値を提供するために引き出せる主要なレバー（または引き出さないレバー）を示しています。買い手の体験サイクルの6つの段階はマップの横軸に配置され、6つのユーティリティレバーは縦軸に配置されることで、36の潜在的な「ユーティリティスペース」が生まれます。シンプルさ、楽しさ、イメージ、環境への配慮に関しては、これらのレバーが提供するユーティリティは明確です。ビジネス、製品、またはサービスが顧客の財務的、身体的、または評判のリスクを軽減できるという考えも比較的わかりやすいです。また、製品やサービスは、入手や使用が簡単であることによって便利さを提供します。最も一般的に使用されるレバーは顧客の生産性であり、これは各段階において提供物が買い手のニーズをどれだけ効率的に満たすかを、時間、労力、またはお金を節約することで捉えます。 興味深いことに、業界は特定の段階に焦点を当てる傾向があるだけでなく、6つの潜在的なユーティリティレバーの中でも限られたものに集中し、全体のセットが提供する広範な機会を見落としがちです。あなたの業界やターゲット業界は、これら36の可能なスペースの中でどこに努力を集中させていますか？コモディティ化されたレッドオーシャン業界の経営者たちは通常、ほんの数個のレバーにしか焦点を当てず、残りはほぼ無視されているため、今日の痛点が存在するだけのブルーオーシャンの可能性が広がっています。以下で見るように、これはクリスチャン・グロブのチームが第1章で議論されたヨーロッパの電気フライヤー業界のバイヤーユーティリティマップを作成した際に発見したことでもあります。これは異常なことではなく、ほとんどの業界や組織は、自らが探求できるユーティリティスペースの広がりや、逆に現在の焦点の狭さに気づいていません。また、人々に新しいユーティリティを想像させるだけでは、視野を広げる助けにはほとんどなりません。しかし、業界がどれだけ少ないスペースに焦点を当てているかを見て、探求できるユーティリティスペースの範囲を認識することで、隠れた価値がどこにあるかを具体的に見ることができます。これは、キンバリー・クラーク・ブラジルにも当てはまりました。同社のイニシアティブチームがトイレットペーパーにマップを適用した際、「シンプルなトイレットペーパーで何ができるだろう？」というのが皆の頭にあった最初の質問でした。業界が高度にコモディティ化され、血の海のような状況であることを皆が知っていたからです。彼らは、競合よりもコスト効率よくトイレットペーパーを生産する以上のことを想像できませんでした。しかし、次の章で明らかになるように、このマップは彼らに業界でブルーオーシャンを創出するために活用できる十分な未開拓のユーティリティスペースを見せる手助けをしました。痛点が何であるか、そしてそれがマップのどこに隠れているのかを明確にするために、バイヤーユーティリティマップはすべての可能性を体系的に考えるための簡潔で構造化された方法を提供します。 展示8-1に示されているように、チームメンバーは各ユーティリティレバーに対する最大の障害と、それが発生する要因を購入者体験サイクルの各段階で考慮するよう指導されます。これまで誰も気づかなかった痛点や、業界が意図的に無視していた痛点が明らかになると、競争相手を打ち負かすことに集中していたプレイヤーたちの間で、さらなる「アハ体験」が生まれます。 展示8-1 購入者ユーティリティの障害を明らかにする 顧客生産性：各段階における顧客生産性の最大の障害は何ですか？その障害の主な理由は何ですか？ シンプルさ：各段階におけるシンプルさの最大の障害は何ですか？その障害の主な理由は何ですか？ 便利さ：各段階における便利さの最大の障害は何ですか？その障害の主な理由は何ですか？ リスク削減：各段階におけるリスク削減の最大の障害は何ですか？その障害の主な理由は何ですか？ 楽しさとイメージ：各段階における楽しさとイメージの最大の障害は何ですか？その障害の主な理由は何ですか？ 環境への配慮：各段階における環境への配慮の最大の障害は何ですか？その障害の主な理由は何ですか？ 購入者ユーティリティマップを作成する方法 自社の提供物に対する購入者ユーティリティマップをどのように作成しますか？以下のステップを参考にしてください。 1. 購入者体験サイクルから始める チームを図8-1に示された一般的な購入者体験サイクルに沿って進め、全員がその内容を理解していることを確認します。この章で議論されているタスクを効果的に実行するために、関連する資料やテンプレートがwww.blueoceanshift.com/ExerciseTemplatesで無料でダウンロードできるよう提供されています。 2. その基準をもとに、チームに購入者の立場になってもらい、購入から廃棄までの全体的な体験を想像してもらいます。多くの業界における購入者体験サイクルは、一般的に図に示されたパターンに従いますが、チームは自社のビジネス、製品、またはサービスに合わせてカスタマイズすることもできます。例えば、いくつかの段階の名称を変更したり、業界の特性に合わせて段階を追加または削除したりすることができます。例えば、パソコンの場合、購入者の典型的な体験には、配達後のセットアップが使用前の段階として含まれます。 3. 次に、チームにサイクルの各段階に該当する具体的な活動を特定するよう挑戦します。これにより、全員が提供物のライフサイクルを通じて購入者が実際に体験することについて、豊かで完全な理解を得ることができます。PC業界に戻ると、セットアップには、PCを大きくてきつく詰められた箱から取り出すこと、セットアップ手順を読み解くこと、PCの配線を他のすべてのデバイスに接続すること、家具の下に潜り込んで（多くの人が頭をぶつける瞬間です）PCをプラグインすること、箱やその中の保護ケースを捨てることが含まれます。 4. 6つの購入者ユーティリティレバーを探る 購入者体験サイクルが完全に描かれたら、チームは6つのユーティリティレバーに移ることができます。 すべてのメンバーが各バイヤーのユーティリティレバーの意味を理解できるように、チームリーダーは展示8-2に示された要約定義を掲示すべきです。その後、段階ごとに体系的に進み、展示8-1に示されているように、各段階について同じ2つの質問を投げかけます。「この段階における[ここにユーティリティレバーを挿入、例：顧客の生産性]に対する最大の障害は何ですか？」および「この障害の主な理由は何ですか？」両方の質問は同じ問題を明らかにすることを目的としていますが、私たちは両方の視点を探ることで最も豊かな回答が得られることが分かっています。 展示8-2 各ユーティリティレバーの意味 すべての人が各バイヤーのユーティリティレバーの意味を明確に理解できるよう、以下に簡単に参照できる要約を示します： - 生産性：バイヤーのニーズを満たすための効率に関するすべてのこと—時間、労力、またはお金を減らすこと。 - シンプルさ：複雑さや精神的な煩わしさを排除または最小化するすべてのこと。 - 便利さ：私が望むとき、望む場所での提供—例えば、24時間365日。 - リスク軽減：これは財務的、身体的、感情的なリスクを含み、評判も含まれます。 - 楽しさとイメージ：これは提供物が伝える有形および無形の美的な外観、感触、態度、スタイルです。 - 環境への配慮：このユーティリティレバーは「グリーン」に関する問題です。あなたの提供物は環境に優しいですか？それとも、バイヤーはあなたの組織の環境への配慮に対する強い評判のためにあなたの提供物を好むのでしょうか？ 洞察がどれほど劇的であるかを示すために、メキシコの小売家具業界のある企業の経験を考えてみましょう。この業界は、配達をバイヤーのアパートメントコンプレックスに新しい家具を届けることと考えていましたが、メキシコシティではそれは建物のロビーに置くことを意味していました。しかし、バイヤーの視点から配達が何を意味するのかを掘り下げる中で、チームはこの定義がいかに狭いものであったか、そして業界が無意識に課していた痛点に気づきました。バイヤーにとっての配達は、単に家具をアパートの建物に運ぶことだけではありませんでした。それは、ロビーから顧客のアパートまで家具を運ぶことも含まれていました。チームの多くは、仕事で疲れた後に家族や友人と一緒に新しい家具をアパートに運ぶのに苦労した恐ろしい話を語りました。しかし、業界の幹部たちでさえ、美しい新しい家具の部屋を手に入れるには煩わしさが伴うと単純に仮定していました。このような仮定は珍しくありません。私たちの多くは、保険会社とのやり取りが面倒であると想定し、車のガソリンを入れるのが面倒だと思い、ボトル入りの水が持ち運びや保管が難しいと考え、アイロンを買うには大きくて扱いにくいアイロン台も必要だと考えがちです。バイヤー体験サイクルの各段階におけるユーティリティの障害を明らかにしていく中で、市場に精通していると自負する幹部たちでさえ、これまで十分に考えたことがなかったことに驚かされることが一般的です。バイヤーユーティリティマップを埋めてください。 ユーティリティのブロックが明らかになるにつれて、痛点が明らかになった各スペースに「X」を記入してください。図8-2は、グループSEBがこのマップを適用した際に見つけた、電気式家庭用フライヤーの完成したバイヤーユーティリティマップを示しています。マップ上には、各「X」の理由をスピーチバブルの形で記録するか、別の紙に書き留めることを忘れないでください。各痛点の背後にある理由をカタログ化することは重要です。なぜなら、チームはここで得た作業や洞察を失いたくないからです。 図8-2 電気式家庭用フライヤーのバイヤーユーティリティマップ：グループSEBのアクティフライ以前の状況 顧客体験サイクルの6つのステージ 顧客 クリエイティング 生産性 信頼性のある清掃が難しい 電気フライヤー 油のリットル シンプルさ 高価 危険 廃棄が難しい 楽しさと熱 フライヤーのイメージが家を数日間臭わせる 環境への配慮 X = バイヤーユーティリティを妨げる痛点 O = 業界が現在注力しているユーティリティスペース 最後に、業界が現在注力しているユーティリティスペースには「O」を付けてください。これを効果的に行い、業界がわずかに触れているスペースに「O」を散りばめないようにするためには、チームに業界のコアユーティリティを絞り込むよう促してください。再度、目指すべきは全体像です。現状の戦略キャンバスに戻り、業界がバイヤーの視点から根本的に何を提供しているのかを基準として考えます。製品やサービスを使用することで、バイヤーが体験する中心的なユーティリティを明確にしてください。例えば、グループSEBのクリスチャン・グロブのチームは、競争が激しいにもかかわらず、業界が実質的に36の潜在的ユーティリティスペースのうち1つ—使用時の生産性、つまり信頼性のある手頃な価格の電気フライヤーの製造にのみ注力していることを発見しました。これが図8-2に示されている「O」です。 チームがマップを完成させる際には、今日のネガティブが明日の戦略においてポジティブに変わる可能性があること、そして彼らが特定した痛点がバイヤーの視点を反映していることを思い出させてください。業界のネガティブな側面が明らかになると、確立された組織の人々は不快感を覚えたり、防御的になることがあります。あなたの役割は、これらの痛点の背後に潜む可能性のある機会を思い出させることです。マップが示すように、あなたの組織や業界が注力してきたことは、過去に成功するためには十分だったかもしれません。ここでのポイントは、過去を振り返ることではなく、責任を追及することでもありません。共に魅力的な未来を築くことであり、痛点はそのための強力な手がかりを提供します。 このプロセスの段階についての最後の観察として、マップを完成させた後に、チームのメンバーの一人または複数が結果に疑問を持つことがあるかもしれません。実際、チームがブルーオーシャンシフトプロセスの残りの部分を進め、顧客や非顧客と会ったりインタビューしたりする中で、これらの洞察は洗練され、変化する可能性があります。 チームがこの初期段階で認識していなかった問題は、後になって明らかになり、重要であることが判明するかもしれません。一方で、チームが特定した問題の中には、当初考えていたほど重要でないものもあるかもしれません。しかし、この段階では、懸念を示したチームメンバーに対して、彼らが心配している想定される不正確さの割合をすぐに尋ねるべきです。それは100パーセントですか？それとも20〜25パーセントですか？私たちの経験では、ほとんどの場合、はるかに低い割合が答えとして返ってきます。これが、結果の強さを強調する機会です。たとえチームが特定したユーティリティのブロックの20〜25パーセントが不正確または不完全であったとしても、この一歩で明らかにされた他の75パーセントは無効にはなりません。要するに、ユーティリティのブロックは依然として存在し、その裏側には戦略的なプレイングフィールドを再定義する機会があるのです。そして、イニシアチブが進むにつれて、チームが顧客や非顧客と体系的に接し、彼らの洞察を検証または反証し、市場を新しい視点で見る方法を学ぶ十分な機会があることをチームに保証してください。このような率直で直接的な議論は、人々の不安を和らげ、集団の自信を強化します。たとえば、Groupe SEBの場合、チームは図8-2に示された痛点を確認しただけでなく、プロセスの次のステップで、長い間見落とされていた他の重要な痛点、例えばフライドポテトの高カロリーが非顧客を業界から遠ざける要因であることを発見しました。余談ですが、私たちは、分析麻痺の文化を持つ組織でこのような懸念が頻繁に浮上するのを見てきました。そこでデータは、人々が行動を起こすのを助けるためではなく、むしろ現状から離れる行動を先延ばしにしたり無効にしたりするために使われる傾向があります。このようなことが起こった場合、プロセスを進める上で重要な信号となるため、チームが一歩引いて全体像を見ることを学ぶ際には、さらなるサポートが必要になる可能性があることを認識しておくべきです。 「あなたが見るものは、買い手が見るものや体験するものと同じですか？」 完成したバイヤーユーティリティマップを手にしたチームは、その中に含まれる洞察を具体化することができます。議論を始めるために、チームメンバーにアズイズ戦略キャンバスから得た洞察をバイヤーユーティリティマップで明らかにされたものと対比させるように求めてください。まず、アズイズ戦略キャンバスから学んだことと到達した結論を振り返ってもらいます。必要に応じて促しを行ってください。競争が激しいこと？業界のプレイヤーの戦略的プロファイルがほぼ収束していること？将来の利益成長の余地が限られていると見なされていること？競争から抜け出す機会を見つけるのが難しいこと？これらの質問の重要なポイントを書き留めることで、チームメンバーがアズイズ戦略キャンバスからの教訓を内面化するための追加の機会が生まれます。 それが終わったら、完成したバイヤー・ユーティリティ・マップに移り、「私たちが共同で作成したマップは何を明らかにしているのか？」と問いかけます。「業界は、意図的であれ無意識であれ、バイヤーの全体的な体験において痛点を課しているのか？」、「これらの痛点が、現在の顧客の私たちの業界の製品やサービスの利用を制限している可能性はあるか？」、「既存の顧客は、ユーティリティの障害を取り除いた組織に乗り換え、さらにはその提供物をもっと利用するだろうか？」、「これらのユーティリティの障害が、他の人々—非顧客—が私たちの業界を利用することを思いとどまらせたり、 intimidate させたりしている可能性はあるか？」、「私たちの業界は、36のユーティリティスペースのうち、実際にどれだけに焦点を当てているのか？」といった質問をします。ある幹部はこの最後の質問に答える際、「私たちはここにいる [マップ上の2つのユーティリティスペースを指さしながら]、そこにはこんなに多くのものがある [マップの他の部分にある「X」を指でなぞりながら]」と言いました。これがチームが初めて青い海を創造する可能性を理解し始める瞬間です。上記の議論が示すように、彼らの提供物のためにバイヤー・ユーティリティ・マップを作成することで、チームは赤い海が避けられないものではなく、新たな機会のスペースがこの一つの分析ツールを適用することで明らかになることを認識します。しかし、マップを完成させることは、長年にわたり経営陣が市場の現実やバイヤーの体験から乖離している業界では難しいことがあります。私たちは、手間や不便が多い業界に呼ばれることがあり、その一方で経営陣はバイヤー・ユーティリティ・マップをほとんど無表情で見つめています。バイヤーが業界の製品やサービス、あるいは自社の製品やサービスを利用する際に直面する障害を理解することは、彼らにとって難しいことです。場合によっては、組織が業界に非常に近いため、依然として存在する手間を見逃してしまうことがあります。他の場合では、プレイヤーが歴史的にユニークな地位を持っていたため、バイヤーの体験や自らが生み出したユーティリティの障害に焦点を当てるインセンティブがほとんどなかったのです。また、他の状況では、組織自体が無意識のうちに経営陣の目にバラ色のメガネをかけさせ、彼らが業界をどのように見て体験しているかと、一般の人々がどのように見ているかとの間に大きな隔たりを生じさせています。例えば、アメリカの自動車メーカーのトップ3の一つは、従業員が経営陣の車を体系的に手入れしていることで知られていました。経営者が仕事をしている間に、必要な調整や修理を行い、ガソリンを満タンにし、車を洗っていたのです。そして、ディーラーが経営陣が訪れると聞くと、赤じゅうたんを敷いて迎えました。車の購入、所有、維持に伴う手間や故障、修理の待ち時間や費用を経験しなくて済む場合、またディーラーがこれ以上ないほど親切で輝いている場合、自社や業界が課す痛点から離れてしまうのも無理はありません。もし上記のいずれかが当てはまる場合、私たちの反応は「止まれ」です。 「これ以上進まないでください。」同様に、返ってくる回答が薄っぺらであったり、確信が欠けていたり、何らかの形で曖昧であったり、チームメンバー間で深い合意が得られない場合は、別のアプローチを取る必要があります。全員に立ち上がって外に出てもらい、一般の人々と同じように、業界の提供物をバイヤー体験サイクル全体で実際に体験してもらいましょう。多くの組織が、バイヤーの全体的な体験やその過程で直面する痛点について広い視野を持っていないことに驚くことでしょう。だからこそ、私たちは何度も「見ることが信じることだ」と強調し、決して自分の目や耳を他者に委ねてはいけないと伝えています。実際、地図に苦労していない組織でも、さらなる学びのためにこのプロセスを実行したがることがよくあります。このプロセスがどのように機能し、それを実行することで人々の目からスケールが落ちる速さは、私たちが見たどの市場調査報告書よりも早いことを見てみましょう。フィールドに出て学ぶチームの体験を見てみましょう。 バイヤーの目を通して見ることを学ぶ 寒く雪の降る冬の終わりの朝、アメリカ最大の薬局チェーンの上級幹部チームがホテルの会議室に集まり、バイヤーのユーティリティマップに取り組んでいました。会社は急成長していましたが、その成長は主に買収によるものでした。アメリカの2,500億ドルの薬局市場での主な競合他社も同様の戦略を取っていました。 午前8時。「さて、ボランティアが必要です。」9人のCレベルの幹部たちは、チームリーダーを少し不安そうに見つめます。「ボランティアが必要です。」頭が振り向き、顔が歪み、ついにIT担当副社長が「わかりました、私がやります」と言います。「皆さん、病気です。」とチームリーダーが言います。「命に関わる病気ではありませんが、深刻なものです：耳の痛み、喉の痛み、ひどい風邪、インフルエンザ。どうしますか？」 「仕事に行く！」と幹部たちは一斉に答えます。「では、喉の痛みが治らないとしましょう。もしかしたら、溶連菌感染かもしれません。生産性はどうですか？」 「最悪です」と再び全員が答えます。「同僚たちはあなたのことをどう思っていますか？」 「不満です。あなたが病気で、感染させているからです」と彼らは言います。「素晴らしい。つまり、生産性は低く、同僚に感染させる可能性があり、私たちの誰もが最も一般的な病気のために自分たちの店舗の薬局を利用していないということですね。幸いなことに、他の人たちは利用しています。」 「では、もう一度一日を始めましょう」とチームリーダーが言います。「あなたに（IT担当副社長を指さして）家に帰ってもらいたい。ベッドに戻って、喉の痛みを無理に我慢しないでください。私たちも一緒に帰ります。行きましょう！」 幹部の家に戻ると、ミッドウェスタンの都市から約20マイル離れた場所に、チームは彼のベッドの周りに集まります。彼らはバイヤー体験を記録するためにビデオカメラを持っています。 午前9時30分。「さあ、仕事に行く代わりに、医者に電話してください。もしかしたら溶連菌感染かもしれません。他の人に感染させたくないですよね？」副社長は医者に電話をかけます。午前9時30分。最も早く診てもらえるのは午前11時30分です。チームは待ちます。ビデオは回っています。幹部はベッドに横たわるよう指示されます。 彼は電話かメール（こちらの方が好ましい、偽の咽頭炎のせいでほとんど話せないため）でしかコミュニケーションができない。午前10時30分。医者の診療所まで30分以上かかる場所にあり、道が空いているときでも、チームは出発する。雪や渋滞の影響で、到着するまでに45分かかる。10人のメンバー全員が混雑した待合室に座ったり立ったりしている。そこはまるで救急室のようで、咳をしている子供たち、袖で鼻をかむ大人たち、少し吐いている赤ちゃんもいる。30分待った後（予約が遅れているため）、チームは医者に呼ばれる。午前11時45分。看護師が「患者」の体重と身長を測る。彼は座り、下着まで脱ぐように言われる。ヒステリックな状況を除けば、役員チームの皆は、トイレに行くために立ち上がり、ぴったりした下着姿で戻ってくる副社長を気の毒に思っている。午後12時15分。永遠のように感じられる時間（特に診察台の上で下着姿の副社長にとっては）を経て、医者が到着する。彼は患者の血圧を測り、反射神経をテストし、食生活について尋ね、なぜ太っているのかを探り、どれくらい飲酒するか、子供を持つことを考えているかを尋ねる。非常にプライバシーに踏み込んだ質問だ。喉のスワブ検査を行い、数分待って看護師から結果を受け取ると、チームは診察を終える。この時点で、チームは購入者体験サイクルに数時間費やしている。副社長は実際には健康診断で問題なし（結局、偽の咽頭炎だった）だったが、チームは彼が抗生物質と鎮痛剤の処方箋を受け取ったことにする。そこで再び車に乗り、薬局へ向かう。ほとんどの人がそうするように、IT担当役員は自宅に最も近い場所を選ぶ。さらに45分のドライブで、彼らは店に到着する。多くのアメリカの郊外の薬局と同様に、チームは十分な駐車スペースを見つける。しかし、ドアが開くと、まるで食料品店に入ったかのようだ。商品が並ぶ通路：ガム、おもちゃ、雑誌、ソフトドリンク、おむつ、そして50ヤードほど進んだ先に薬剤師がいる。チームは処方箋カウンターに向かい、処方箋を渡した後、顧客は待つように言われることに気づく。平均待ち時間は15分で、体調が優れない人々にとっては小さな永遠のように感じられる。多くの人が膝の上に子供を抱えている。これが、正しいことをして同僚に感染を広げないようにする人の購入者体験サイクルだ。午後3時30分。チームはホテルの会議室に再集合する。彼らは今、比較的簡単に購入者体験サイクルをマッピングする。彼らがその日経験したユーティリティブロックを評価し始めると、役員たちは驚愕する。一人の役員が口を開く。「誰がこんなことを一日中やりたいと思う？病気でいる方がずっと楽だ。痛みのポイントが多すぎる。」別の役員が続けて言う。「私たちが経験した面倒を避けるために、無駄に苦しんでいる人々を考えてみてください。」 今朝、私たちは生産性が下がって他の人たちに好かれなくても、病気で仕事に行くことについて冗談を言い合ったのではなかったでしょうか？私たちは、一般的で深刻だけれども命に関わる病気ではない場合、自分たちの業界を軽視すらしています！沈黙が続きますが、痛みのポイントを解消し、競争から抜け出し、新たな需要を開放する可能性が見えてくるにつれて、エネルギーが高まります。「薬局に医者を置いたらどうですか？」とあるチームメンバーが提案します。「高すぎる」と別のメンバーが返します。「それなら、ナースプラクティショナーはどうですか？彼らはコストが三分の一で、私たちが治療したい一般的な病気のほとんどに処方箋を書けますよ。」 「入って、医者に会って、数分で出られる！何時間も退屈で痛みを感じる時間がなくなる。」 「売上が伸びる。」 「そして、人々は気分が良くなる。」静かな笑みが広がります。チームメンバーは明らかに背筋を伸ばします。部屋には電気が走り、赤い海が割れ、青い海の可能性が目の前に広がり始めます。 フィールドワークの第一のルール：買い手が体験することを体験する 上記の例が示すように、このステップで洞察が不足している場合、現場に出て直接発見することに代わるものはありません。マーケティング部門に来てもらって、チームにバイヤー体験サイクルを説明させたり、研究報告書を提供してもらったりしても、うまくいきません。近道はありません。チームが自分たちの目と耳を外部に委託することの危険性を強調することはできません。そうすることで、メンバーはほとんど何も学ばず、学んだことも非直感的なデータポイントに過ぎず、人々の心や頭に刻まれることはほとんどありません。フィールドに出る際には、可能な限りチームが普通の買い手の役割を担ったり、既存の買い手をその職業環境や自宅で観察したりし、これらの個人がバイヤー体験サイクル全体で直面する困難を文書化することを強くお勧めします。これをフォーカスグループの開催と混同しないでください。フォーカスグループは人工的なフォーラムです。製品やサービスを段階的に改善するための意見を集めるには良いですが、フィールドに出て得られる豊かな洞察や確信を提供することはありません。販売時点で買い手を観察したチームは、業界が何年も見逃していた痛みのポイントに関する洞察を得ています。同様の目覚めの瞬間が、彼らの提供物がどのように説明され、保管され、設定され、使用され、廃棄されるかを観察したチームにも起こっています。買い手が経験する困難を文書化するために、チームに見たことや体験したことを写真やビデオで記録するように依頼することをお勧めします。私たちは、フィールドに出ることに最初はやや消極的で、何を学べるのか疑問に思うメンバーがいるチームに出会ったことがほとんどありません。 しかし、私たちは、チームがその経験を経て戻ってくると、彼らがそれをやってよかったと心から感じ、買い手が直面する体験や利用の障害について深く理解する様子を見たことがありません。このような知識は非常に価値があります。最終的には、ブルーオーシャンシフトを実行する上での最大の障害の一つが、たとえプロジェクトを承認したとしても、経営陣であることが多いです。多くの経営者は、業界の提供物を利用する買い手やユーザーが日々直面している煩わしさや不満に目が向かなくなります。彼らは自分たちがレッドオーシャンに閉じ込められていることを認識し、ブルーオーシャンに進出したいと願うかもしれませんが、これが実際の戦略的な意味で何を意味するのか、またチームの仕事に対する自信を深めるためには、「驚きは決してない」という原則に従う必要があります。これは、チームがこのステップやすべてのステップで発見したことを経営陣に徹底的に報告し、チームメンバー自身から直接聞かせることを意味します。たとえ彼らがこれが必要ないと言っても、それは必要です。実際、それは必要以上のものであり、不可欠です。なぜなら、経営陣が抱く疑念を早期に捉え、事前に対処できるからです。もし経営チームがブルーオーシャンチームの発見を軽視しているようであれば、懐疑的な人々を招待して、普通の買い手が直面している痛点を自ら体験させることを確実に行ってください。このような経験があった場合、私たちは経営者が深く影響を受ける以外のことを見たことがありません。この体験は彼らの考え方を変えるだけでなく、イニシアティブに対する自信を新たにしました。彼らの地位や関与は、プロジェクトへの支持を組織全体で得るためにも大いに役立ち、ブルーオーシャンシフトプロセスのすべてのステップにおいて動員がどのように組み込まれているかの別の例を提供します。バイヤー・ユーティリティマップが評価され、集団的な自信が生まれ、経営チームが結果を把握したことで、チームは次のタスクに進む準備が整いました。それは、すべての新しい需要を創出し、経済的なパイのサイズを拡大するために解放できる非顧客の三つの層を理解することです。 第9章 非顧客の海を発見する 過去25年間、ビジネスのマントラは「顧客第一」でした。しかし、ブルーオーシャン戦略家のマントラは「非顧客第一」です。ブルーオーシャンシフトを行う目的は、既存の顧客を競争することではなく、新しい需要を創出し、業界を成長させることです。それは、非顧客に新たなユーティリティを解放することで実現されます。しかし、ほとんどの組織は、自分たちの非顧客が誰であるか、またなぜ彼らが非顧客のままでいるのかをしっかりと把握していません。これが次のタスクにつながります。それは、あなたの非顧客が正確に誰であり、なぜあなたの業界を利用しないのかを理解することです。バイヤー・ユーティリティマップは、業界が既存の顧客に課している痛点やユーティリティの障害についての初期の洞察をチームに提供しましたが、これらは潜在的に非顧客を遠ざける要因でもあります。今、あなたはレンズを広げて、チームが全体の需要の風景を見ることができるようにし始めます。 これを行うことで、経営者が最もよく抱く2つの質問に対する洞察が得られます。「非顧客の概念は私たちの業界に関連していますか？」そして「魅力的なブルーオーシャンの提供によって、どれだけの新しい需要を引き出せるでしょうか？」このステップを経た後、経営者は需要を同じようには見なくなります。SquareとVisa、MasterCard、アメリカン・エキスプレスを考えてみてください。これらの3社はすべて、世界のトップ100ブランドにランクインしています。しかし、彼らはグローバルなリーチ、強力なブランド認知、豊富な資金を持ちながらも、同じ顧客グループ、つまり既存の商人とその顧客の財布のシェアを獲得するために、直接競争しています。特にアメリカでは、これが顕著です。アメリカは、これら3社のカード流通の最大のシェアを占めており、成人アメリカ人の約75％がすでに複数のクレジットカードを持っています。業界の見方では、アメリカのクレジットカード市場は飽和状態で、利益の出る成長の余地はほとんどないとされていました。特に、2008年の世界金融危機以降の金利や手数料に対する厳しい規制を考慮すると、その見方は強まりました。しかし、本当にそうだったのでしょうか？Squareはそうは見ていませんでした。むしろ、2009年にTwitterの共同創設者であるジャック・ドーシーとジム・マケルビーによって設立されたSquareは、非顧客の海を見ていました。確かに、ほとんどのアメリカ人はクレジットカードを持っており、ほぼすべての中小企業や大企業がそれを受け入れています。しかし、アメリカ人はピザの配達員や庭師、自宅に訪れる電気技師、ピアノの先生、ビーチのアイスクリームトラックにクレジットカードで支払うことができるのでしょうか？ベビーシッターや家政婦に支払ったり、友人から借りた50ドルを返したりするのにクレジットカードやデビットカードを使えるのでしょうか？答えはノーです。個人間での支払いを希望するすべての人は、クレジットカードやデビットカード業界の非顧客であり、農産物市場の出店者やフードトラック、ポップアップショップなどの新しいビジネスやマイクロビジネスも同様です。アメリカの270万の小規模企業のうち、約55％はクレジットカードを受け入れていません。しかし、研究によると、顧客の55％以上がそれを望んでいます。さらに、他の研究では、現金以外の支払いオプションが提供されると、人々は1回の購入あたりの支出が増える傾向があり、これが小規模企業の成長を助けることが示されています。言い換えれば、クレジットカードやデビットカードでの支払いオプションを顧客に提供していない多くの起業家や小規模ビジネスオーナー、新しく始まったビジネスが存在し、もしそれを提供すれば大きな利益を得ることができるのです。また、現金や小切手で処理されることが多い個人間の取引もあり、人々はそれにクレジットカードやデビットカードを使うことに喜んでいるでしょう。これが、Squareが2009年に見た非顧客の海であり、個人や小規模ビジネス、大企業がiPhone、Android、iPadでクレジットカードやデビットカードの支払いを受け入れることを可能にするモバイル決済システムを通じて急速に取り込んでいるものです。Squareリーダーという無料の小型プラスチックデバイスを取り付けるだけで、簡単に使用できるのです。 今日、多くのフォロワーが参加し、Squareのように、成長を続ける非顧客の海を解き放とうとしています。業界自体も常に進化しています。SquareやComic Relief、Salesforce.com、その他多くの企業が理解しているように、非顧客の宇宙は存在するだけでなく、拡大する成長機会を提供しています。しかし、ほとんどの組織は、業界の既存顧客にばかり目を向けているため、この狭い枠を超えることができません。確かに、既存の顧客、すなわちすでにあなたの敷居を越えた人々と話す方が常に容易です。そして、もちろん彼らの意見は重要です。しかし、成長するためには、新しい人々を業界に引き入れる必要があります。 非顧客の三つの層 組織が視野を広げる手助けをするために、私たちは非顧客の三つの層を定義し識別するフレームワークを開発しました。図9-1に示されているように、これらの三つの層は、チームが新たな需要を引き出すために活用できる非顧客の海をより広い視点で見るためのレンズを提供します。このような整理されたフレームワークがなければ、非顧客の概念は魅力的ではありますが、体系的に分析し理解するにはあまりにも広範すぎて、潜在的な需要を捉えることが難しくなります。この文脈において、私たちはブルーオーシャンシフトを実現するための二つの重要な公式を提示します。これらは、組織の成長能力にますます関連していると私たちは主張します。 図9-1 非顧客の三つの層 第一層：あなたの業界の「近い将来の非顧客」 第二層：拒否している非顧客 第三層：未開拓の非顧客 第一層の「近い将来の非顧客」は、あなたの業界の端にいて、いつでも離脱する準備をしています。第二層の「拒否している非顧客」は、あなたの業界を考慮しながらも、意識的に選ばない人々です。第三層の「未開拓の非顧客」は、現在は一見遠くにいる市場にいます。 まず、一般的な慣行とは異なり、総需要の潜在能力は「既存の業界顧客」の関数ではありません。むしろ、総需要の潜在能力は「既存の業界顧客 + 第一層の非顧客 + 第二層の非顧客 + 第三層の非顧客」の関数です。 三つの層の定義、違い、そしてそれらがなぜ多くの組織が想像するよりも業界に近いのかを考えてみましょう。第一層の非顧客は、あなたの業界の「近い将来の非顧客」です。これらの購入者は、望んでいるからではなく、仕方なくあなたの業界を利用しています。彼らは、より良いものを探しているか、単に待っている間に、現在の市場の提供物を最小限に使用しています。優れた代替品を発見すると、彼らは喜んで離脱します。この意味で、彼らはあなたの市場の端にいます。アメリカのクレジットカード業界に戻ってみましょう。クレジットカード決済やデビット取引を受け入れる中小企業の多くは、渋々それを行っています。 彼らは、顧客がカードで支払うことを期待していることを知っていたため、販売時点情報管理（POS）技術の導入コストや取引処理手数料、さらには交渉力がないために課せられることのある隠れたコストを我慢してきました。しかし、もし現在のシステムよりも簡単で、負担が少なく、安価な代替手段が存在すれば、これらの非顧客は喜んで切り替えるでしょう。自分が利用している業界の中で、必要に迫られているだけで、望んでいるわけでも、誇りに思っているわけでも、楽しんでいるわけでもないものがどれほどあるか、一度考えてみてください。そして、魅力的な代替手段が現れたら、どれほど飛びつきたくなるかを考えてみてください。ほとんどの人と同じように、あなたは自分が第一層の非顧客である業界や組織がどれほど多いかにすぐに気づくでしょう。第一層の非顧客は、他の業界に奪われるリスクが高いだけでなく、代替手段が彼らの痛点を解消できれば、利用頻度や利用率が飛躍的に増加する可能性があります。あなたの業界の第一層の非顧客が誰であるか知っていますか？ 第二層の非顧客は、意識的にあなたの業界の提供物を利用しようと考えたが、他の業界の提供物がニーズにより適しているか、あなたの業界の提供物が手の届かないものであるために拒否した人々や組織です。この場合、彼らのニーズは他の業界によって満たされるか、無視されることになります。クレジットカードおよびデビットカード業界において、第二層の非顧客は、クレジットカードやデビットカードの支払いを提供しようと考えた新しいビジネスやマイクロビジネス、自営業の個人です。彼らは顧客がそれを評価するだろうと知っていたにもかかわらず、小規模な年間売上や新しい事業の脆弱性、POSシステムの設定や支払いの複雑さを感じて、業界を拒否しました。この広範な組織群にとって、現金や小切手が標準的な支払いオプションとなっています。あなたやあなたの組織が第二層の非顧客であったことがどれほどあるか考えてみてください。たとえば、最近、壁紙を使うかどうかを検討した後にリビングルームを塗装することに決めましたか？もしそうなら、あなたは壁紙業界の第二層の非顧客でした。または、管理部門が木材を代替案として考慮した後に新しい本社に石の床を使用することに決めましたか？もしそうなら、あなたの組織は木材業界の第二層の非顧客でした。第二層の非顧客であることは、実際にはそれほど簡単であり、ほとんどの人や組織が想像する以上に頻繁に起こっています。しかし、第二層の非顧客が実際に拒否した業界にどれほど近いかを考えてみてください。彼らが検討し、利点と欠点を天秤にかけたという単純な事実は、彼らが拒否した業界が、実際にはその顧客を獲得する可能性が高いことを示しています。 あなたの業界における第二層の非顧客が誰であるか、そして彼らがあなたの提供を検討した後にそれを却下した理由を知っていますか？第三層の非顧客は、業界の既存顧客から最も遠い存在です。一般的に、これらの未開拓の非顧客は、潜在的な顧客として考えられたことがなく、業界のプレイヤーからもターゲットにされていません。なぜなら、彼らのニーズやそれに関連するビジネスチャンスは、常に他の業界に属すると考えられてきたからです。クレジットカードの例に戻りましょう。Squareが登場する前、業界は常に商人が取引の半分を占めると考えていました。個人間で行われるすべての取引は無視され、未開拓のままでした。なぜなら、それらは現金や小切手という別の業界に属すると考えられていたからです。結局のところ、誰が自宅にクレジット/デビットカードのPOSシステムを設置するでしょうか？しかし、私たちの多くは、誰かに支払うために財布を開いたとき、現金が足りず、代わりにクレジットカードを使えたらいいのにと思ったことがあるでしょう。しかし、使えないとなると、私たちはしぶしぶ、急いで最寄りのATMに向かいます。これが、Squareがシンプルで使いやすく、持ち運びも簡単で、使用時にのみ支払うSquareリーダーを通じて解放しようとした第三層の非顧客です。あなたは、Squareのように、自分の業界の第三層の非顧客が誰であるかを知っていますか？あなたやあなたの組織は、この層について真剣に考えたことがありますか？考えるべきです。なぜなら、ここには組織が解放できる最大の非顧客の集団が存在する可能性があるからです。ただし、注意が必要です：第三層の非顧客を「他のすべての人」と考えるのは間違いです。彼らはそうではありません。彼らは、理想的にはあなたの業界が本質的に提供するものを使いたい、またはそれから利益を得られる人々や組織ですが、あなたの業界がそれを実現不可能、魅力的でない、または想像できないものにしてしまったために、真剣に考えたことがないのです。 あなたの業界における非顧客の三層を特定することについて、チームが三層のフレームワークに紹介されると、メンバーの中にはこの非顧客の概念が自分の業界に当てはまるのか疑問を持つ人もいます。この概念は、組織が新興業界で運営しているか、またはその業界に参入しようとしている場合、経営者には理解しやすいものです。そのような状況では、ほとんどのチームはすぐに適用可能性を理解しますが、各層の主要な非顧客カテゴリーを特定するのに最初は苦労することもあります。例えば、MP3プレーヤーを考えてみましょう。Appleが最初のiPodを設計していたとき、MP3プレーヤーの非顧客の数は膨大で、既存の業界顧客をはるかに上回っていました。しかし、非顧客は新しい業界だけでなく、すべての業界に存在します。オーケストラや博物館について考えてみてください。重要な非顧客がいますか？もちろんです。クレジットカードはどうでしょうか？Squareは、どれだけ多くの非顧客がいるかを明らかにしました。CRMソフトウェアは？Salesforce.comを考えてみてください。飛行機は？南西航空以前のアメリカの航空業界を思い出してください。コーヒーを飲むこと？もちろん、スターバックスがその業界を成長させました。 リストは続きます。この演習の目的、そしてあなたが目指すべきことは、三つの非顧客層の議論を理論的な概念から実践的な現実へと移行させることです。自分の業界における三つの非顧客層を特定することで、これを実現することができます。基本的な概念から始めましょう。まず、前のセクションの説明とグラフィックを使って、三つの非顧客層の定義を示します。チームの理解を深め、さまざまな業界での層の適用方法を示すために、自分たちの分野以外のいくつかの例をチームに紹介します。表9-1には、いくつかのレッドオーシャン業界における三つの非顧客層が示されています。上記で述べたクレジットカード/デビットカード業界、以前に検討した英国のチャリティー募金業界、翻訳業界、オーケストラ業界です。チームに次のような質問を投げかけてみてください。「これらのレッドオーシャン業界がすべて非顧客の海を持っているとしたら、私たちの業界でも同じことが言えるでしょうか？」または「もし私たちが視野を広げて、より広角のレンズで見ると、自分たちの非顧客が見えてくるでしょうか？」これらの質問をチームに明示的に投げかけることで、これらの業界の非顧客に関する洞察と自分たちの業界との関連性を理解させることが重要です。チームがこれらの例を議論し、質問に答える中で、三つの層の意味と関連性が徐々に理解されていくでしょう。これは通常、チームメンバーが「いや、これは私たちの業界には当てはまらない」といった否定から「私たちの業界にも当てはまるかもしれない」といった驚きへと感情がシフトする瞬間です。 表9-1 さまざまな業界の非顧客 **クレジットカード/デビットカード業界** - 第一層の非顧客：クレジットカードとデビットカードの受け入れを渋る中小企業 - 第二層の非顧客：クレジットカードやデビットカードを受け入れない新規事業、マイクロビジネス、自営業者 - 第三層の非顧客：他の個人に対して支払いを行う必要がある個人 **英国のチャリティー募金業界** - 第一層の非顧客：年間を通じて資金提供を求められることにフラストレーションを感じている高齢の裕福な個人 - 第二層の非顧客：資金がどの程度目的に使われるかの透明性が欠けているため寄付を選ばない若手プロフェッショナル - 第三層の非顧客：寄付を考えたことがない子供や低所得者 **翻訳業界** - 第一層の非顧客：ビジネス資料（ウェブサイトのコピー、パンフレット、製品文書など）の翻訳にかかる時間や費用、断片的な性質にフラストレーションを感じている大企業 - 第二層の非顧客：インターネットを通じてほぼすべての国からの人々が潜在的な顧客になり得るにもかかわらず、大多数の言語に対して翻訳サービスを利用しない中規模組織 非顧客の第3層：ブログを運営している個人や小規模な組織で、言語翻訳を利用することを考えたことがない人々。翻訳を利用することで、より広いグローバルなオーディエンスや顧客基盤を開拓できる可能性があるにもかかわらずです。 オーケストラ業界 非顧客の第1層：年に一度、または数年に一度コンサートに参加する人々。これは、やらなければならないこととして捉えられ、やりたいこととは見なされていません。 非顧客の第2層：参加する余裕はあるが、体験が退屈で古臭い、あるいはあまりにも気取っていると感じているため、参加しない人々です。 非顧客の第3層：オーケストラに行くことを考えたことがない人々。クラシック音楽についての知識がなく、オーケストラの体験は教育を受けたエリートのためのものであり、普通の人々には関係ないと感じています。 あなたの業界と提供内容へのシフト 非顧客が自分たちの業界に多く存在することを認識することは重要ですが、それがすぐに誰が非顧客であるかを明らかにするわけではありません。したがって、チームに今すぐ非顧客を特定するよう求めるのではなく、まずは業界の現在の提供物を購入し、利用している人々について話し合うことから始めましょう。チームの全員（および組織内の全員）がこの情報についてある程度の理解を持っているはずです。また、この情報は一般的に詳細に入手可能であり、チームが全体の需要の状況を考える際の良い参考点となります。 ただし、目的は、マーケティング担当者がしばしば行うような、既存市場内の細かな人口統計の違いを深く分析することではありません。むしろ、年齢、性別、収入、家族構成、あるいはB2Bビジネスの場合は組織の規模といった主要な変数が、業界の既存顧客を予測する上で合理的な指標となるかどうかを見極めることです。たとえば、任天堂のWii以前のビデオゲームでは、主な顧客層は14歳から26歳の若い男性でした。同様に、イギリスのチャリティー資金調達業界では、Comic Relief以前は高所得で年齢が高く、教育を受けた個人が主な寄付者グループでした。CRMソフトウェアに関しては、Salesforce.comが登場する前は、主な顧客グループはフォーチュン500および1,000企業でした。 この議論を通じて、チームが大局に焦点を当て続けることが重要であり、若い男性のビデオゲームユーザーの人種構成などの細かい詳細にとらわれないようにしましょう。このような議論や分析は提供物を洗練させる道かもしれませんが、業界の現在の顧客の主要な特徴を見失うことになります。私たちの経験では、顧客を詳細に分析した多くの組織が大局を見失い、最大のグループを結びつける共通点を見逃してしまうことが多いです。もしチームメンバーが既存の顧客のいくつかのグループを特定した場合、彼らにそれらをほぼすべて含む広いカテゴリーを特定できるかどうか挑戦させてみてください。 ここでのポイントは、マーケティング部門が一般的に得意とする、既存の顧客セグメント間の違いを洗練された理解を持って把握することを重複させることではありません。むしろ、目的は、既存の顧客を横断し、結びつけるマクロな輪郭や共通点をより高いレベルで理解することです。そうすることで、木を見て森を見失うことなく、全体像を把握できるようになります。 次に、業界における非顧客の三つの層を特定しましょう。現在の顧客から非顧客に目を向けます。図9-1に示されている三層のグラフィックを参考にしながら、チームの各メンバーにそれぞれの層に誰が含まれるかを考え、書き出してもらいます。この作業を効果的に行うために、関連資料やテンプレートが www.blueoceanshift.com/ExerciseTemplates から無料でダウンロードできるように提供されています。以下の質問を考えてみてください。 1. 我々の業界の端にいて、その提供物を渋々、または最小限にしか利用していないのは誰か？ 2. 我々の業界を考慮しつつも、意識的に拒否し、他の業界の提供物でニーズを満たしているのは誰か？ 3. 我々の業界が提供する価値を強く享受できる可能性があるが、現在の提供方法によって業界が無関係に思えたり、経済的に手が届かないと感じているのは誰か？ 多くの人にとって、非顧客について体系的に考えるのは初めての経験となるでしょう。これまで見てきたように、組織が非顧客について考える場合、通常は競合他社の顧客に関することが多く、全体の業界の非顧客についてはあまり考慮されていません。「競合他社の顧客は誰で、他のプレイヤーを利用している人々の中からどのようにしてより多くのシェアを獲得できるか？」と尋ねることが一般的です。しかし、これはブルーオーシャンの観点から見た非顧客の意味ではありません。この段階で重要なのは、チームメンバーが非顧客について深く考えることを促し、特に、現在の業界の地平線を超えた広い機会の風景について、どれだけ知らないか、または考えたことがないかを自ら発見させることです。 組織はしばしば、大規模で正式な市場調査を委託したりアウトソーシングしたりすることに慣れてしまいます。そのため、この段階で「非顧客の三つの層を具体的に知るためには、正式な市場調査が必要ではないか？」と尋ねられることは珍しくありません。これに対して、ブルーオーシャンシフトプロセスは、チームが現場に出て行う一次的な発見に基づいていることを思い出させましょう。ここでの目的は、チームが現場で自ら見たことに対する学びと自信を最大化することです。一次的な発見によって生まれた戦略は、チームから発せられる自信が組織全体に響き渡るため、強力に実行される可能性が高くなります。 チームメンバーは、この演習を独立して取り組むことで、驚くほど豊富な非顧客グループのリストを作成し、自分たちの考えを広げることができることに気づきます。同時に、彼らの戦略的な視点が既存の顧客に非常に焦点を絞っていたことを実感します。事前に報告書を委託されて答えを与えられると、人々は自分が知らないことに気づくことが少なく、しばしば「理解した、知っていた、大したことではない」と簡単に結論づけてしまいますが、実際にはそれを持っていなかったり、知らなかったりすることが多く、それは大きな問題です。人々は、自分が知らないことや、自分が学んだことの価値を理解することが少ないため、自分自身で苦労して得たものでなければなりません。人々が自分の知識や知らないことを直接発見することが、彼らが学んだことを内面化し、価値を見出すための鍵です。 各チームメンバーが非顧客のリストを作成した後、彼らに誰をどこに置いたのか、その理由について考えを共有するように求めます。今の目的は、チームが各層において彼らが共通して見ている主要な非顧客グループを特定し、選択することです。チームメンバーは、知らないことから離れるだけでなく、同僚の前で自分の考えを共有するよう求められるため、少し不安を感じるかもしれません。しかし、その不安は良いものであり、チームメンバーが現在の理解を広げるように促されていることを意味します。各チームメンバーが三つの層について考えを出すたびに、それを記録し、グループの前に掲示します。これにより、全員がチーム全体の考えを確認でき、同じ市場の現実をどのように捉えているかの違いや類似点を理解することができます。人々が自分の選択やその背後にある思考プロセスを共有し、議論することで、各層に誰が潜在的に属するかの理解が深まります。また、現在定義されている業界の境界を超えた未開拓の需要に機会が存在するという自信も深まります。通常、メンバーが互いの論理の妥当性を議論する中で、いくつかの顧客グループが除外され、異なる顧客のセットがまとめられ、各層における主要な非顧客グループについてチームメンバー間でかなりの合意が得られます。これにより、業界全体の需要の全体像が明確になり始めます。 新たな需要の概略を把握する Googleの時代において、検索が簡単で、業界情報がオンラインで豊富に入手できるため、チームは再構築された提供物が潜在的に解放できる新たな需要を把握することができます。チームをサブチームに分け、各非顧客グループの概略の大きさに関する基本的な統計をGoogleで調べるように指示します。それぞれのグループの相対的な割合はどのようになっていますか？ それぞれの潜在的な需要は、1人当たりの支出や、B2Bプレイヤーの場合は組織ごとの支出に基づいて、どれほど大きいのでしょうか？各チームは、すべての3つの層についてこれを行う必要があります。ここでの目的は、各層の具体的な数字を確定することではなく、もしその層が開放された場合に、組織にとってどれほど重要になり得るかの大まかな感覚を得ることです。例えば、非顧客グループが現在小規模で、成長率が1桁台にとどまっている場合、この層は今後も小さいままである可能性が高いです。一方で、非顧客グループが年間30％程度の比較的一貫した成長を遂げている場合、チームはそのグループが現在は比較的小さいとしても、この層が意味のある期間内に重要な非顧客の源となる可能性があると合理的に推測できます。このステップの終わりまでに、チームは通常、各層における主要な非顧客グループとそれぞれの相対的な需要の潜在性について、驚くほど一致していることに気づきます。プロセスの次の段階では、これらの回答が修正されることがあります。例えば、3つの層における潜在需要の相対的な割合が変わることや、新たな非顧客グループが特定されることがあります。それでも、これらの洞察は、チームに新たな需要を創出する明確な可能性があることと、業界の従来の境界を超えた未開放の需要に対する理解がいかに限られていたかを示します。このステップの力は、得られた洞察や自信だけでなく、チームメンバーがこれらの洞察をどれだけ迅速に達成し、内面化したかにもあります。通常、これは半日または1日のオフサイトミーティングで達成可能です。3層の演習がチームの提供するものに対する潜在需要の理解をどのように変えるかを見てみましょう。教育者たちが非顧客を発見する様子を聞いてみましょう。 潜在的な学部生の海を発見する 私たちがCUと呼ぶ私立の4年制大学は、増大する課題に直面していました。学生の大半が、国の所得分布の下位25％に属する家庭からの初代大学進学者で構成されているCUは、重要な使命を持っていました。しかし、学校の学生維持率は低下し、運営コストは上昇していました。CUの学長は、この状況を改善するだけでなく、CUを成長させ、若者のためのモデルとなる都市型大学にしたいと考えていました。CUのブルーオーシャンイニシアティブチームは、教員と管理者で構成されており、ちょうどバイヤー・ユーティリティ・マップの演習を終えたところでした。チームリーダーが要約したように、「私たちの業界には、時代遅れで誤った前提に基づく多くの痛点があります。」チームのメンバーが言いました。「私たちは、心を込めて長時間働き、高い授業料を取っているので、質の高い教育を提供していると信じています。しかし、それは本当に重要ではありません。質とは、学生が学校から得るものと、彼らが支払えるものです。そして、競争はますます厳しくなっています。」 「問題は、」チームリーダーが続けた。「現在の学生に調査を行うことで、私たちが青い海を創造し、競争から抜け出すために必要な答えが得られるのか？」チームメンバーたちは、既存の学生が他の学校の仲間たちと同じような要望を持つ可能性が高いことにすぐに同意した。より良い寮、活気のあるキャンパス、優れた教師、豊富なコース選択、そしてより良い学校の食事などだ。「私たちが言っているのは、」チームリーダーが結論づけた。「もし私たちが学生に何を望んでいるかを尋ねることで解決策を探し始めた場合、せいぜい、さらなるコストをかけて漸進的な改善を達成することになるでしょう。そして、成長はしない。成長するためには、市場の外、つまり非顧客に目を向ける必要があります。私たちの顧客が誰であるかは分かっていますが、非顧客は誰でしょうか？もしかしたら、まず私たちの最終的な目的が本当に何であるかに焦点を当てることで、いくつかの答えを見つけられるかもしれません。」活発な議論の後、チームは若者の経済的展望、自信、そして世界で成功する能力において、彼らの生活に大きな変化をもたらすことが目的であるという合意に達した。「もしそれが本当なら、」チームリーダーは言った。「そして私たち全員がそれを心から信じているなら、私たちの三つの層における主要な非顧客グループについて、もっと具体的に考えてみましょう。」 「第一層は、CUに入学した優秀な学生ですが、今は授業やクラスメートに十分に挑戦されていない学生です。」と一人の教授が観察した。「彼らは、より大きな知的挑戦を求めて他の学校に転校する誘惑に駆られています。」別の教授が加えた。「さらに大きなグループは、財政援助、親のPLUSローン、ペル奨学金を利用して通っている学生たちです。しかし、その補助金が尽きると、通常は三年目あたりで、彼らは去ってしまいます。そして、私たちも他の学校も、彼らがそのギャップを埋めるための強力なワークスタディプログラムを持っていませんし、教育をより手頃な価格にするためにコストを劇的に下げる方法を自らに問いかけたこともありません。基本的に、私たちは標準的な四年制私立大学が提供するものを、わずかなリソースで提供しようとしているのです。そのため、コストは高く、質は妥協されています。これらの学生がCUから求めているものが、標準的な大学が提供するものであるかどうかも明確ではありません。」沈黙。第一層の議論が収束し、全員が意見を聞いてもらったと感じた後、チームリーダーは第二層に移った。「私立四年制大学の拒否する非顧客は誰ですか？」と尋ねた。「この層は非常に大きいです。」と一人のチームメンバーが指摘した。「州立大学を選ぶすべての学生が含まれます。」皆が頷いた。非顧客の需要の風景は広がっていた。しかし、会話はここで止まらなかった。「短大に進学することを選ぶ学生はどうですか？」と教員の一人が尋ねた。「それも第二層の非顧客の大きなグループです。」 それらは、四年制の大学を希望する学生たちですが、最終的には短期大学を選ぶことになるかもしれません。理由は、彼らの職業的な目標や私生活を考慮すると、短期大学の方が実用的だからかもしれませんし、その環境で成功できる自信があるからかもしれません。または、単に資金が足りないからかもしれません。理由は何であれ、それは依然として第二の層の非顧客の大きな集まりです。」分析や議論なしに、部屋の全員が第二の層の非顧客が既存の市場よりも大きな潜在需要を示していることに同意しました。チームリーダーは次に、第三の層、つまり高等教育の最終的な目的から恩恵を受けることができるが、業界の提供物を選択肢として考えたことがない非顧客についての議論に移りました。「この層には誰が含まれると思いますか？」とチームリーダーが尋ねました。しばらくして、真剣な回答が返ってきました。「これらの非顧客は、全く別の道を選んだ私たちの学生の仲間たちです。CUの学部生の多くは、K-12教育自体が弱い貧しい公立学校地区から来ています。経済的に困窮した地区の学生は、高等教育を考慮することを discouraged されることが多く、考える学生も、裕福な地区の仲間たちに通常提供されるような必要なカウンセリングを受けることはほとんどありません。それでも、これらの若者にとって、高等教育は貧困から抜け出す最も強力な道となる可能性があります。これらの非顧客はどこにいるのでしょうか？チームメンバーはアイデアで溢れていました。「軍隊。」 「ブルーカラーの仕事。」 「宣教師。」 「店舗のスタッフ。」 「もしかしたら起業家？」 この層は、チームが合意したように、すべての中で最も大きいものでした。「地域の競争相手を見てみてください。」とチームリーダーが言いました。「彼らはこの三つの層の非顧客を理解しようとしているのでしょうか？」 「いいえ！全くそうではありません。」とチームメンバーが答えました。「だから、すべての大学が同じように見えるのです。」彼らの通常の顧客基盤を超えて見ることへの部屋の中の熱意は明らかであり、チームメンバーの始めたがる気持ちも感じられました。 三つの層の戦略的な意味を理解する この演習の全体的な意味について議論を始める前に、チームメンバーに再度個々に考えをまとめさせ、彼らが気づいた重要なポイントを書き留めさせます。そして、青い海のシフトプロセスのすべてのステップと同様に、各チームメンバーに記録した洞察を共有させ、すべての意見がテーブルに出され、議論に対する共同の所有感を生み出すようにします。これにより、最も雄弁なメンバーが控えめなメンバーの意見をかき消すことを防ぎますが、控えめなメンバーも同様に洞察力を持っています。それ以上に、各メンバーが重要なポイントを記録し声に出すという単純な行為は、チームが出したポイントを調整する前に、より深いレベルの内面的な学びを確保します。私たちのチームとの仕事では、体系的な質問のセットを通じてグループディスカッションを構造化すると、最も多くの成果を得る傾向があることがわかります。- 私たちは何を学びましたか？ 私たちの業界またはターゲット業界の第一層、第二層、第三層の非顧客は誰でしょうか？ - 各層の非顧客の規模は、業界の既存顧客基盤に対してどの程度でしょうか？ - これらの三つの層は小さいのでしょうか、それとも一つ、二つ、またはすべての層が潜在的な需要の規模において注目に値するのでしょうか？ - 再構築された提供によって解放される可能性のある非顧客の最大のグループは、どの層に存在するのでしょうか？ - バイヤーのユーティリティマップで明らかになったユーティリティの障害と三つの層の間に関連性は見られますか？ - これらのユーティリティの障害が、非顧客グループが最終的な目的を達成するために他の業界を利用する原因となっているのでしょうか？ - もしそうであれば、この非顧客層を顧客に転換するために何が必要かを体系的に探ることで解放される可能性があると考えますか？ チームメンバーが発見したことを振り返る中で、業界の非顧客が非顧客であり続ける理由となっている障害や態度についてさらに深く探求したくなるかもしれません。「業界の提供物に欠けているものは何か、それを含めることで新たな需要を引き出せるのか？」と彼らは問いかけるかもしれません。これは、彼らが知的に関与しており、学びを次のステップに進めたいという意欲を示すサインです。次のステップでは、まさにそれを行うことを伝えてあげてください。とはいえ、このテーマから生まれるエネルギーが高い場合、チームに何が異なる可能性があるかを仮説を立てて考えることを許可しつつ、今はそのポイントが単なる仮説であることを思い出させてください。これにより、人々は自分の意見が尊重されていると感じる一方で、ブルーオーシャンの提供を開発するには、単なる会議室でのブレインストーミングではなく、実地調査と構造化された方法が必要であることを示すことができます。チームメンバーはこのリマインダーを非常に尊重します。業界の広い文脈と利用可能な需要機会について議論する中で、既存のバイヤーやユーザーの市場の相対的な割合と三つの非顧客の理解が明確になっていくでしょう。それに伴い、彼らの潜在的な需要に対する認識は、既存の業界顧客からはるかに大きな総需要の景観へとシフトしていきます。 強い締めくくりを 最後のステップでは、全員が同じ認識を持ち、チームメンバーが重要な教訓を内面化する機会を再度作るために、これまでのチームの取り組みを振り返るべきです。具体的には、現状の戦略キャンバスツールを適用する中で、業界の現状、業界が競争する要因、そして自組織の現在の戦略プロファイルと競合他社のそれとの収束の程度が明確になったことをチームに思い出させたいのです。この収束が、組織をレッドオーシャンに追いやった可能性が高いのです。 次のステップでは、バイヤー・ユーティリティ・マップを適用することで、業界が現在競争しているユーティリティ空間のサブセットと、既存の顧客の利用を制限し、非顧客を遠ざける業界の痛点や脅威を同時に明らかにしました。これにより、チームは、さらに進むことを決定しなくても、組織が行動を起こし修正できる「取りやすい果実」を特定することで、すでに利益を得ることができました。最後に、三層フレームワークを適用することで、再構築された提供によって解放される可能性のある新たな需要をしっかりと把握することができました。かつてチームや業界にとって見えなかった非顧客が、今や明らかになりました。この時点で、チームの自信と能力は通常、さらに一段階上がります。チームメンバーは「そうだ、赤い海から抜け出す方法があるかもしれない。そして、実際に青い海を創出するための真の機会があるかもしれない」と考え始めます。チームのダイナミクスもかなり変化し、メンバーはチームリーダーや上層部に進むよう促されるのを待つのではなく、自ら次のステップに進もうとするようになります。これが達成したい感情的な状態であり、次のステップへと進むことになります。このプロセスは、視点を広げ、何が可能かを想像することから、実際の青い海の選択肢を生み出すことへと移行します。ここでチームは市場に出会い、新たな需要を解放し、新しい市場空間を創出するために市場の境界を再構築する六つの体系的な方法を探ります。それでは始めましょう。 ステップ4: どのようにそこにたどり着くか 第10章 市場の境界を体系的に再構築する どのように市場の境界を再構築し、機会がどこにあるかについての会話を変えることで、新たな価値とコストのフロンティアを考案し、開拓することができるでしょうか？どんな組織も、たとえ最も革新的なものであっても、この質問にいつかは直面しなければなりません。青い海へのシフトイニシアティブに取り組んでいるのであれば、今まさにチームが取り組む準備が整った質問です。チームメンバーは共に作業する中で、青い海へのシフトプロセスとツールが、彼らに見えなかったものを見せ、集団的な自信を築き、新たな意識とオープンさのレベルを発展させることを可能にするという本質的な理解を深めました。人々は、プロセスへの参加が市場に対する個人的な理解を深め、それに伴ってプロセスへのコミットメントを高めていることを感じています。彼らは、業界が浸っている赤い海について明確であり、そこからのシフトの必要性を理解しています。競争をベンチマークし、打ち負かすことに焦点を当てることで、業界のプレイヤーが未開拓の機会空間の豊かさに目がくらみ、さらにそのサイズを制限する痛点を生み出していることを目の当たりにしました。彼らは、異なる考え方をし、非顧客や現在の購入者に価値の飛躍を提供することで解放される可能性のある新たな需要の輪郭を特定しました。 彼らは今、視野を広げ、可能性を想像する段階から、実際の現実に基づいたブルーオーシャンの選択肢を生み出すプロセスに移行する準備が整いました。この目的のために、私たちは「六つの道のフレームワーク」を開発し、他の人々が競争の赤い海しか見えない中で、機会を見出す作業を明確にし、構造化しました。このプロセスの段階では、チームメンバーが市場に飛び込み、実際に手を動かし、戦略的な競争環境を変えるための実行可能な洞察を生み出すような現場ベースの調査を行います。しかし、単に現場に出るだけでは不十分です。異なる答えを得たいのであれば、異なる質問をし、異なる人々の話に耳を傾ける必要があります。人々は、あなたが彼らに投げかける質問の質に応じて、洞察を持つこともあれば、そうでないこともあります。標準的な質問をすれば、標準的な回答が返ってきて、あなたは赤い海に留まることになります。人々に新鮮で革新的な考えを促す質問をすれば、新たな市場創造に関する洞察を得ることができます。ご覧の通り、六つの道は、あなたが市場を新しい視点で見るよう導き、質問の仕方や耳を傾ける人々を変えることによって、異なる現実を見せてくれます。 想像してみてください。あなたが何度も車で通ったことのある一方通行の道を、今度は逆方向に歩いてみるとします。突然、あなたは驚かされます。これまで気づかなかった家や、誰かの庭にある高い木、以前は見えなかった遠くの湖の美しい景色に気づくのです。それが六つの道の役割です。新しい方法で道を進むことで、常にそこにあったのに見えなかった新しいものを発見する手助けをしてくれます。そして、私たちがこれまで見たことのない新しいものを目にすることが人生で感動的であるように、六つの道の助けを借りて同じ現実を異なる視点で見ることを学ぶことで、人々はそのプロセスにおいて啓発されるのです。 この分析ツールはどのように開発されたのでしょうか？市場の境界を再構築することで商業的に魅力的なブルーオーシャンを生み出す戦略的な動きを分析した結果、私たちはこのフレームワークに示された六つの体系的なパターンが複数の業界にわたって繰り返されることを発見しました。これは、新しい市場空間を創出する方法が他にないということを意味するのでしょうか？もちろん、そんなことはありません。しかし、私たちがアドバイザーとして、多様な業界の組織と共に働く中で、このフレームワークがどれほど効果的であるかを実際に目の当たりにしてきました。 六つの道のフレームワーク：新しい価値とコストのフロンティアを開く仕組み ほとんどの組織は、戦略を策定する際に似たようなパターンを辿ります。彼らはまず、自分たちの業界を分析します。新しい競合が参入してきたのか？需要は横ばいか、上昇しているのか、下降しているのか？原材料の価格は上がったのか？ 次に、彼らは特定の戦略グループに属するプレーヤーに焦点を当てます。これは、同様の戦略や市場アプローチを追求する業界内の企業や組織を指します。例えば、高級ホテルは他の高級ホテルの動向を評価する傾向がありますが、予算型ホテルも同様に戦略的競合他社を意識します。しかし、異なる戦略グループで運営されているため、互いにあまり注意を払うことはありません。その後、戦略的な視点は再び狭まり、現在の顧客—自社の顧客と競合他社の顧客—に焦点を当て、彼らの特有のニーズにどのように最もよく応えることができるかを考えます。したがって、予算型ホテルは富裕層にあまり関心を持たず、高級ホテルも低所得者や中所得者に焦点を当てることはありません。しかし、両者ともに自分たちが提供できる最良のホテルを作ることに集中します。言い換えれば、彼らは業界が長年にわたって定義してきた提供範囲を定義します。これに伴い、彼らの戦略グループの慣習的な方向性に沿った特徴に焦点を当てます。予算型ホテルの場合、機能的で低価格の部屋を提供することが求められ、高級ホテルはそのイメージや威信を高めるために洗練さや上品さを優先します。最後に、業界に影響を与え、適応しなければならない外部要因、例えば環境問題や安全問題についても考慮します。 要するに、経営者は通常、業界、戦略グループ、バイヤーグループ、製品やサービスの提供範囲、提供の魅力の性質、時間という6つの従来の境界に基づいて、自らの戦略的なプレイングフィールドを定義し、機会の範囲を制限します。非営利団体のリーダー、政府の意思決定者、起業家、さらには一回限りのメインストリートの店舗オーナーや専門的な企業も同様のことを行います。しかし、境界は「あるべきもの」や「すべきもの」を定義するものではありません。それは単に「あるもの」を定義するだけです。どれも自然の法則ではなく、すべては人々の思考の産物であり、そのため変化に対して開かれています。しかし、時間が経つにつれて、この事実は忘れられ、人々はそれを永遠の真実として受け入れるようになります。それは、組織が自らを閉じ込める概念的な檻となりますが、これらの境界はすべて個々の組織によって作られたものです。そして、人々や個々の組織がそれを作ったように、異なる考え方をする準備ができていれば、それを変えることもできます。 図10-1に示されている「6つの道のフレームワーク」は、市場の宇宙を見つめるレンズをシフトし、新しい価値とコストのフロンティアを開くための6つの体系的な方法を提供します。道ごとに、このフレームワークは、業界が自ら課した境界を越えて、現実的なブルーオーシャンの機会を見つける方法を説明します。また、各道を追求する際に何を見て、何を聞くべきかについての経験豊富なアドバイスも含まれています。それでは、6つの道を順に探っていきましょう。 **パス1: 代替産業を見渡す** 外部のトレンドを形成することに参加し、業界内の戦略的グループを見渡す。 **新しい価値コストのフロンティア** 機能的・感情的な買い手の志向を再考し、業界のバイヤーグループを再定義する。補完的な製品やサービスの提供を見渡す。 **代替産業を見渡す** 自社の業界内の競争相手に焦点を当てるのではなく、代替産業を見渡すことが重要です。組織は自社の業界内で競争し、代替的な製品やサービスを提供する他の業界とも競争しています。購入者は、意思決定を行う際にしばしば代替産業を考慮し、明示的または暗黙的にトレードオフを行います。例えば、きれいでシワのないシャツを着たい場合、自宅でアイロンをかけるのか、クリーニングに出すのか、シワになりにくい素材のシャツを購入するのか、どれを選ぶでしょうか？ニューヨークからワシントンD.C.に行く際には、飛行機、電車、自家用車、バスのどれを利用しますか？この思考プロセスは消費者にとって直感的です。しかし、ほとんどの組織が使用する狭い戦略的視点は、既存の業界内の競争相手を打ち負かすことに焦点を当てさせ、彼らをレッドオーシャンに閉じ込めてしまいます。新しい価値コストのフロンティアを開くためには、代替産業を見渡し、なぜ購入者が一方を選ぶのかを理解する必要があります。このパスの目的は、あなたの提供物が現在解決している問題やニーズを特定し、同じ問題を解決したり、同じニーズを満たすために非顧客が使用している他の解決策や産業のリストを生成することです。焦点は自社の業界内の代替案ではなく、同じ機能を果たしたり同じ問題を解決したりするが、異なる形態を持つ代替産業にあります。人々がどの代替案に惹かれ、選ぶのかを決定づける価値の源泉と価値を損なう要因は何でしょうか？ あなたがターゲットとしている業界やその周辺にいくつかの代替産業が存在するかもしれませんが、最も需要の大きいものに焦点を当てるべきです。これらの非顧客は、最も多くの潜在的な新規購入者を持つ鍵を握っており、彼らにインタビューを行うことが重要です。関連する代替案を特定したら、人々にどのようにして一方を選ぶのかを尋ねる必要があります。この質問は、業界が競争するすべての要因から、価値を決定的に生み出すか損なう要因に議論を移します。こうした探求を通じて、購入者は業界の枝葉ではなく、その存在と規模を正当化する基本的な幹や基本的なユーティリティを明らかにします。ほとんどのチームがすぐに発見するのは、代替産業が競争する広範な要因が存在するにもかかわらず、通常は1つか2つの要因が人々がそれを利用するかどうかを決定するということです。 例えば、人々が自分でやるためにハードウェアストアに行くのではなく、電気技師を雇うのはなぜでしょうか？あるいはその逆は？人々が電気技師を雇う主な理由は、専門知識と自分でやる時間がないことの2つです。一方で、ほとんどの人がハードウェアストアを利用する理由はコストです。ここでの目的は、買い手が自社の提供物ではなく他の業界の提供物を選ぶ理由を掘り下げ、これらの決定的な要因を組み合わせ、他のすべてを減少または排除する方法を見つけることで、潜在的な買い手が価値を置くものに正確に焦点を当てた商業的に実行可能な新しい市場スペースを開放することです。 人々がなぜ業界を越えて取引を行うのかを尋ねることは、代替業界がどのように異なるのかを尋ねることとは異なることを覚えておいてください。後者は、確かに「巧妙」または異なる要因を明らかにするかもしれませんが、実際にはあまり価値がないこともあります。「巧妙なアイデア」に気を取られないように、なぜ人々が自社の業界や代替業界を選ぶのかに集中してください。彼らの答えは、差別化されていて低コストのブルーオーシャンの提供物を開発するために創造し、排除すべき決定的な価値要因を示すでしょう。 図10-1は、パス1のアクションステップを示しています。 **パス1: アクションステップ** 1. 買い手の視点から、自社の提供物やターゲット業界の提供物が解決する主要な問題やニーズを特定します。 2. 次に、どの代替業界が同じ問題を解決したり、類似のニーズに対応したりしているのかを尋ねます。ここでは、人々に役割を演じてもらい、「もし私が買い手なら、私たちの業界を利用する前にどの代替業界を考慮するだろうか？」と質問することを奨励します。これにより、供給の視点から需要の視点にシフトする手助けになります。 3. これらの代替業界の中で、最も多くの顧客を獲得しているのはどれかに焦点を当てます。関連する各代替業界の買い手にインタビューを行います。これがあなたの非顧客です。 4. 買い手が自社の業界やターゲット業界とこの（これらの）代替業界を越えて取引を行った理由を探ります。拒否した業界の主なネガティブ要因と、選んだ代替業界の主なポジティブ要因を含めます。 5. 得られた重要な洞察をすべて記録します。各パスの記録テンプレートは、www.blueoceanshift.com/ExerciseTemplatesから無料でダウンロードできます。 **パス2: 業界内の戦略グループを横断する** 競争ポジションに焦点を当てます — 業界やターゲット業界内の戦略グループを横断します。ほとんどの企業は、戦略グループや市場セグメント内でのポジションを改善するために競争相手を上回ることに焦点を当てています。例えば、ホテル業界では、5つ星ホテルは他の5つ星ホテルを上回ることに注力し、3つ星ホテルは他の3つ星ホテルを上回ることに注力します。しかし、これは彼らをレッドオーシャンの中で足踏みさせるだけです。 ブルーオーシャンシフトの鍵は、バイヤーがある戦略グループから別の戦略グループに移行する際の決定要因を理解することです。これにより、戦略グループが競争するさまざまな要因と、バイヤーが一方を選ぶ決定的な要因を区別することができます。ここでの焦点は、なぜバイヤーが特定の組織を選ぶのかではなく、なぜ戦略グループ間で移行するのかにあります。これにより、戦略グループの顧客が戦略グループ間で選択する際にどのようなトレードオフを行っているのかを理解することができます。顧客だけでなく、非顧客にとっても決定的な要因を理解することで、それらの要因を強調し、その他の要因を排除または削減することが可能になります。 例えば、健康管理業界は、従業員の健康管理サービスを大企業や保険会社に提供するB2B業界です。この業界のプレイヤーであるHealthMediaは、レッドオーシャンの中で崩壊の危機に瀕していました。会社を安定させるために85人の従業員を18人に削減せざるを得なかった後、2006年に新CEOのテッド・ダッコは、ブルーオーシャンアプローチを用いて、売上を500万ドルから4年で1億ドルに成長させる目標を設定しました。当時、この業界には2つの戦略グループが存在しました。一つは、主に重篤な医療条件に対する電話カウンセリングを提供するグループ、もう一つは、WebMDのような一般的なデジタルコンテンツを提供するグループです。 HealthMediaがバイヤーがこれらの戦略グループ間で移行する理由を探ったところ、競争要因は多岐にわたるにもかかわらず、バイヤーが電話カウンセリングを選ぶ主な理由は「高い効果」であることがわかりました。一方、デジタルコンテンツは「低コスト」で選ばれていました。要するに、電話カウンセリングに競争する企業は、重篤な健康問題に特化したカウンセリングを通じて高い効果を提供するクラシックな差別化戦略を追求していましたが、その分コストも高くなっていました。対照的に、デジタルコンテンツに競争する企業は、低価格で一般的な健康情報を提供するクラシックな低コスト戦略を採用していましたが、効果は低いものでした。これらのトレードオフは、両方の戦略グループの提供物の従業員の利用を制限し、非顧客の海を生み出していました。 電話カウンセリングが重篤な健康問題に焦点を当てているため、ほとんどの従業員が必要としているのは高血圧や高コレステロール、ストレス、うつ、不眠、過食などの慢性的な健康問題に関するコーチングであり、その利用は限られていました。また、高コストのため、企業は広く提供することができませんでした。一般的なデジタルコンテンツについても、効果が低いため、従業員の参加を促すことはできませんでした。HealthMediaは、いずれの戦略グループでも競争するのではなく、これらのトレードオフを打破することを目指しました。 その結果、業界において新たな価値コストのフロンティアが開かれ、「デジタルヘルスコーチング」と呼ばれる新しい市場空間が創出されました。これは、デジタル化されたコンテンツのはるかに低いコストと、インタラクティブなオンラインアンケートを通じて人々の自己報告された課題に最適な健康プランをデジタルでマッチングさせることで、効果が飛躍的に向上することを組み合わせたものです。そして最も素晴らしい点は、HealthMediaが人々が直面する最も一般的な健康課題に対してデジタルヘルスコーチングを提供していたため、その提供はほぼすべての従業員にとって関連性があったことです。その結果、企業は高い効果を持ちながら低価格で広範な従業員にデジタル化された健康コーチングを提供できるようになり、価値が飛躍的に向上しました。わずか2年のうちに、HealthMediaのブルーオーシャンは非常に魅力的であったため、ジョンソン・エンド・ジョンソンが同社を1億8500万ドルで買収しました。この金額は、すでに野心的な4年間の収益目標である1億ドルを大きく上回るものでした。 この道筋を分析するにあたり、最も大きな2つの戦略グループを選んで探求してください。通常、顧客の最大シェアを占めるグループと、最も利益成長の大きいグループのいずれか、または両方を深掘りすることをお勧めします。もし小規模ながら非常に急成長している戦略グループがあれば、それにも注目すべきです。組織がこの道を探求し始めると、最も一般的で驚くべき気づきの一つは、近年業界にどれだけ多くの戦略グループが出現したか、そして主要なプレーヤーがかつて業界を独占していた古い守護者にどれだけ焦点を当てていたかということです。業界がテレビ（リアリティ番組、Netflixの新しいプロデューサー、Amazonなど）、出版（自己出版、伝統的な出版社、電子書籍）、音楽業界（伝統的なレーベル、YouTubeの自作スター、若い子供たちの再録音）、自動車業界（テスラ、電気自動車、自動運転車）であっても、消費者の選択肢は爆発的に増加しています。したがって、業界内の戦略グループを整理するだけでも、人々は目を覚まし、視界が開けるのです。すでに得られた価値です。この道は、人々が理解しやすく、適用しやすい傾向があります。しかし、セグメンテーションに重きを置く組織は、しばしば森を見失いがちです。彼らは競争上の提供のわずかな違いに基づいて多くのグループを列挙する傾向があります。しばしばセグメンテーションの罠にはまってしまいます。このような状況が生じた場合、チームに一歩引いて、彼らが特定した長いリストのグループをまとめるための戦略的共通点を探すよう促す必要があります。たとえば、健康管理業界の場合、一部の電話カウンセリング会社はウェルネスに焦点を当て、他は行動健康に、さらに多くは疾病管理に焦点を当てていました。 しかし、HealthMediaは一歩引いて考えることで、これらのプレイヤーが根本的に共有している三つの主要な戦略的共通点を見出しました。それは、電話によるカウンセリングに焦点を当て、慢性的ではなく深刻な健康問題に取り組み、高コストであるということです。異なる市場セグメントに焦点を当てるこれらのプレイヤーを結びつける定義的な輪郭を理解することで、HealthMediaはセグメンテーションの違いに気を取られることはありませんでした。この道の目的は、他のすべての道と同様に、細部に迷い込むことではなく、HealthMediaが行ったように、異なる戦略グループを分ける決定的な価値とコストの輪郭を特定することです。図10-2は、パス2のアクションステップを示しています。 図10-2 パス2：アクションステップ 1. 業界またはターゲット業界の戦略グループを特定する。 2. 最も大きな二つの戦略グループに焦点を当てる。 3. 各グループのバイヤーにインタビューを行う。なぜバイヤーが一方の戦略グループに移行したのか、または他方に移行したのかを探る。各戦略グループのユーザーが他のグループよりもそのグループを選んだ理由となる特徴を特定することに焦点を当てる。同じ人々に、彼らが拒否した戦略グループの主な否定的要因や魅力を欠く点について尋ねる。 4. 得られた重要な洞察をすべて記録し、特にバイヤーが自らの決定を説明するために提供する理由を注記する。 パス3：バイヤーの連鎖を見渡す 既存のバイヤーグループをより良くサービスすることに焦点を当て、業界のバイヤーグループを再定義する。ほとんどの業界は、ターゲット顧客の共通の定義に収束します。しかし実際には、購買決定は通常、直接的または間接的に、バイヤーの連鎖を含みます。つまり、製品やサービスのユーザー、支払いを行う購入者、そして場合によっては、購入の決定に影響を与える意見を持つインフルエンサーです。例えば、ティーンエイジャー向けの衣料品の場合、購入者は通常親であり、ユーザーはティーンエイジャー自身であり、主要な影響力を持つグループはポップスターかもしれません。 バイヤーの連鎖に誰がいるかを考える際には、現在は意思決定プロセスに関与していないが、関与させることができる潜在的なインフルエンサーについても考慮する価値があります。小売業者は、複雑な購入決定においてしばしば「ターゲット外」となるバイヤーグループの良い例です。コンピュータやステレオ機器、ワインや大きな家庭用家具の購入を考えてみてください。これらの決定は、多くの人にとって緊張を伴うものです。これらのカテゴリーで製品を販売する企業の多くは、最終的なユーザーである購入者や互いに焦点を当てることに多くの努力を費やしています。しかし、彼らは自社製品を販売する小売業者について創造的に考えることをほとんど無視しています。その結果、比較的無関心な小売スタッフが多くの人々を一方の方向に誘導することができるにもかかわらず、特に情熱もなく、他の製造業者の製品に対して特別なサービスを提供することなく、平凡な知識を提供することになります。 もし、代わりに小売業のスタッフに対して革新的な価値を提供し、彼らをあなたの製品やサービスの支持者にしたらどうでしょうか？そうすれば、あなたの製品は飛ぶように売れるようになるでしょうか？3つのバイヤーグループは重なる部分もありますが、しばしばそれぞれ異なり、価値の好みも異なります。第7章で聞いた学校給食の提供者を思い出してください。購入者の主な目的は、最良の条件と価格を得ることでしたが、ユーザーである学生たちが最も重視していたのは、味の良いランチでした。業界の伝統的なバイヤーグループにより良くサービスを提供することから、業界が歴史的に無視してきた他のグループに焦点を移すことが、隠れた価値の源を発見し、新しい市場スペースを開く鍵となるかもしれません。 大手小売店やスーパーマーケットチェーン、企業のオフィスで見かける商業用蛍光灯を考えてみてください。フィリップスエレクトロニクスはブルーオーシャンを創出するために、業界のレッドオーシャンターゲットである企業の購入者から、重要な影響力を持つグループである最高財務責任者（CFO）に焦点を移しました。CFOたちとの会話を通じて、フィリップスは企業の購入者が注目していた蛍光灯の価格が、総コストのほんの一部であることを学びました。さらに大きな要素は、蛍光灯の水銀含有量が高いために発生する廃棄コストでした。企業の購入者はそのコストを見ていませんでしたが、CFOたちはそれを理解していました。この洞察により、フィリップスは廃棄コストを100％削減できる環境に優しい蛍光灯を開発しました。これは、特別な廃棄場に運ばれる必要がなく、普通のゴミとして捨てられることができるものでした。フィリップスは、その新しい蛍光灯を購入する理由をCFOたちに説明しました。新しい蛍光灯は価格とマージンが高いものの、総コストは低くなるため、CFOたちはその購入決定に影響を与える力を持っていました。 「ターゲット外」のバイヤーグループの人々にインタビューを行う際は、各インタビュー対象者の自然な環境で行うことが重要です。例えば、小売業者がターゲット外のバイヤーグループである場合、店舗のフロアでインタビューを行い、店舗の雰囲気やレイアウトの課題、小売スタッフの問題、顧客がどのように店内を回り、販売スタッフと話すか、そしてチェックアウトのスピードを把握することができます。これにより、小売業者自身が言葉にできない、あるいは気づいていないことを観察することができます。しばしば、外部の観察者が新しい視点で見ることで、関係者自身よりも課題や機会、潜在的な解決策をよりよく理解できるのです。 図10-3は、パス3のアクションステップを示しています。 図10-3 パス3：アクションステップ 1. あなたの業界またはターゲット業界におけるバイヤーのチェーン（ユーザー、購入者、インフルエンサー）を特定する。 2. あなたの業界またはターゲット業界が現在注力している主要なバイヤーグループを特定する。その後、業界が主に無視してきたグループに焦点を移す。 3. 「ターゲット外」のバイヤーグループからバイヤーにインタビューを行い、彼らの異なる価値の定義を探る。 業界が現在彼らに課しているユーティリティやコストに関する最大の障害を掘り下げていきましょう。4. 各「ターゲット外」の購入者グループから得られた洞察を記録し、同じような反応を持つものをグループ化します。 パス4: 補完的な製品やサービスの提供を横断的に見る —_の価値を最大化することに焦点を当て、業界によって定義された総合的なソリューションの製品やサービスの提供を見渡し、購入者が求める補完的な製品やサービスを理解します。それらはあなたの提供の価値を高めたり、損なったりします。 ほとんどの製品やサービスは単独では使用されません。多くの場合、他の製品やサービスがその価値に影響を与えます。しかし、ほとんどの業界では、競合他社は業界の製品やサービスの提供の従来の境界内に収束し、その価値を最大化することにのみ焦点を当てています。価値革新の鍵は、購入者が製品やサービスを選ぶ際に求める総合的なソリューションを定義し、そのソリューション全体にわたる痛点や不安要素を排除することです。これを行う簡単な方法は、製品やサービスが使用される前、最中、後に何が起こるかを考えることです。購入者が必要とする総合的なソリューションの理解を広げることで、しばしば新たな価値の源を発見することができます。 例えば、英国の電気ケトル業界を見てみましょう。電気ケトルは英国の人々の午後の紅茶への愛情の中心ですが、この業界は低い利益率と成長の乏しさから、実質的なレッドオーシャンとなっていました。業界は長い間、価格やデザインの美しさで競争していましたが、フィリップスエレクトロニクスは購入者の全体的な体験を理解することに焦点を移しました。その過程で、フィリップスは英国の紅茶愛好者が直面している中心的な課題がケトル自体とは無関係であることを発見しました。それは、公共水道の水に含まれるカルキでした。紅茶愛好者が新しく淹れた紅茶を楽しむ前に、しばしばスプーンで浮かんでいるカルキを取り除かなければなりませんでした。ケトル会社はこの問題に取り組むことを考えたことがありませんでした。なぜなら、それは業界の提供物とは無関係だったからです。しかし、購入者の体験を横断的に見て、購入者が必要とする補完的な製品やサービスの全範囲を考えることで、フィリップスはこのユーティリティの障害を見つけ、紅茶を注ぐ際にカルキを取り除く交換可能なフィルターを備えたティーケトルを作り出しました。その結果、フィリップスのティーケトルは低成長の業界を急成長の業界に変え、価格を引き上げ、交換可能なフィルターによる新たなリピート収益の流れを生み出しました。 この例が示すように、製品やサービスの使用前、最中、後に何が起こるかを実際にユーザーを訪れて見ることが重要です。なぜなら、その時に初めて全体の文脈を体験し、声に出されていないステップや課題の範囲を見ることができるからです。人々に電気ティーケトルで何をしているかを尋ねると、答えは「プラグを差し込み、電源を入れ、水を沸かし、注いで飲む」でした。しかし、フィリップスが人々の家を訪れ、彼らがティーケトルをどのように使っているかを観察したとき、カルキの問題がすぐに浮かび上がりました。 ユーザーの視点から見ると、ライムスケールはやかんとは無関係なものであり、彼らはその問題を声に出すことはありませんでした。他の人々は、ライムスケールを取り除くことに慣れすぎていて、それを意識的に行っていることすら認識していませんでした。教訓として、人々に製品について尋ねると、彼らはその製品に焦点を当てる傾向があり、その結果、彼らの回答は業界が現在行っていることからあまり逸脱しないことが多いです。ユーザーを訪問する際の目的は、彼らの家やオフィス、工場に座って質問攻めにすることではなく、実際に製品やサービスを使用している様子を観察することです。そうすることで、彼らが無意識に持っている前提や、取っているステップを明らかにすることができます。ここでは、製品やサービスを使用する必要性や欲求を引き起こすプロセスや状況に注目したいところです。何か不便な点はありますか？トリガーが高すぎたり、 intimidating（脅威を感じさせる）であったりして、製品やサービスの需要を抑えているのでしょうか？顧客が製品を使用する前に何が起こりますか？使用中（またはその周辺）には何が起こりますか？そして、その後はどうなりますか？第8章で探求されるバイヤー・ユーティリティ・マップは、これらの観察を考えるための有用なツールを提供します。なぜなら、それはあなた自身が業界の狭い枠に閉じ込められないようにするための構造を提供するからです。洞察力を持って観察し、無言の価値を見つけることは、多くの人にとって明白ではないスキルです。しかし、6つのユーティリティレバーとバイヤーの体験サイクルの6つのステージを考えることで、より広範かつ洞察に満ちた観察ができるようになります。主な目的は、ユーティリティの妨げとなるすべての要因を明らかにすることです。それが現在の業界の定義に関連していなくても、たとえば電気やかんのライムスケール、映画を観る親のためのベビーシッターの確保、航空会社のための空港へのアクセス、家庭用コピー機のための紙の束を開くことなどです。また、最も大きな非顧客層についても探るべきです。たとえば、大手テレビメーカーが南アフリカ市場に参入しようとした際、農村住民との話し合いから、テレビ購入の大きな障害はテレビ自体とは無関係であることが明らかになりました。それは、人口のごく一部しか電気にアクセスできなかったからです。テレビと一緒に車のバッテリーを販売することで、新たな需要の海が開かれました。このような洞察は、非顧客が直面している課題をインタビューし、直接観察することでしか得られません。図10-4は、パス4のアクションステップを示しています。 図10-4 パス4：アクションステップ 1. 提供する製品が使用される実際の文脈を見て、使用前、使用中、使用後に何が起こるかを特定します。 2. 実際に製品やサービスを使用しているバイヤーを観察します。得られた洞察を記録する際には、観察されたユーティリティの妨げの頻度や重要性のパターンを見分けられるように、洞察をグループ化します。 3. バイヤー・ユーティリティ・マップと非顧客ツールを使用して観察をガイドします。 4. 得られたすべての洞察を記録します。 パス5: 業界の機能的・感情的な方向性を再考する 価格とパフォーマンスの向上に焦点を当てる — 業界やターゲットの機能的・感情的な方向性を再考する。特定の業界や戦略グループにおける競争は、提供される商品の範囲に関する受け入れられた見解だけでなく、その魅力の基盤においても収束する傾向があります。ある業界やグループは主に価格と機能性で競争し、その魅力は機能的です。一方、他の業界はポジティブな感情を生み出すことを競争の主眼としており、その魅力は感情的です。商品の魅力を一つの基盤から別の基盤に移行させたり、魅力の源をブレンドしたりすることで、新たな価値とコストのフロンティアを開くことができることがよくあります。これらの機会を見つけるためには、まず業界の方向性を明確にする必要があります。時にはこれが簡単な場合もあります。例えば、高級ファッションは、人々に美しさとエリート感を感じさせる明確な感情的方向性を持っています。しかし、他の業界のプレーヤーはその方向性に慣れすぎてしまい、もはやそれを「見えなく」なってしまうことがあります。彼らはそれを当然のこととして受け入れてしまうのです。明確にするためには、顧客や非顧客に、自分たちの言葉で業界の提供物を説明してもらうように頼んでみてください。これにより、その業界が機能的か感情的か、そしてそれらの形容詞が特定の業界の文脈で何を意味するのかを理解することができます。 法律業界を考えてみましょう。顧客に尋ねると、圧倒的な反応はこの業界が機能的な方向性を持っているということです。ポジティブな感情を生み出すことを目的としていません。しかし、この文脈で「機能的」とは何を意味するのでしょうか？仕事をこなすこと—それ以上でもそれ以下でもありません。しかし、多くの人にとって、法律業界が機能的に「仕事をこなす」方法は、同時にネガティブな感情を引き起こします。繰り返し返ってくるトップ3の反応は、威圧的（法律文書を読める人は誰ですか？）、複雑、そして高額（分単位で請求し、さらに分を15分単位に切り上げる業界はどこですか？）です。では、業界の方向性がポジティブな感情的なものにシフトした場合、どんな可能性が開かれるでしょうか？歓迎され、シンプルで、提供される価値に基づいた価格設定の法律商品やサービスはどうでしょうか？私たちには、それはかなり素晴らしい響きです。 また、スーパーマーケットについて考えてみましょう。再び、最も一般的な方向性は機能的です。思い浮かぶ三つの形容詞は、厄介、必要悪、そして非効率的（長いレジ待ち行列や、肉や魚のカウンターでの遅いサービスなど）です。もしスーパーマーケットがこの方向性をポジティブな感情的なものにシフトさせようとしたら、どんな存在になれるでしょうか？楽しい外出、スタイリッシュ、そして超高速。これがこのパスの要点です：業界の方向性をシフトさせることで、あなたの製品やサービスの提供を完全に再考する扉を開くことです。顧客や非顧客に業界全体の印象を探るためには、機能的か感情的かを選ばなければならないとしたら、彼らが何を言うかを尋ねてみてください。 まず、彼らの回答がその文脈で何を意味するのかを理解するために、思い浮かぶ3～5の形容詞や特徴を尋ねてみてください。彼らの回答は、業界がどのように自らを表現しているかに対する印象を支える多くの要因を示唆してくれるでしょう。このプロセスを進める中で、人々が実際にどのようにあなたの業界を見て競争を体験しているのかが、あなた自身の見方とは大きく異なることに気づくかもしれません。その後、質問を逆転させて、インタビュー対象者（およびチームメンバー）に、あなたの業界における反対の特徴がどのようなものかを探ってみてください。これにより、業界の魅力をどのようにシフトさせるかについての洞察が得られます。全体として、これは多くのチームが楽しんで取り組むことができる道です。図10-5には、パス5のアクションステップが示されています。 **パス5：アクションステップ** 1. 業界の現在の方向性を特定する。それは主に機能的か感情的か？ 2. 顧客や非顧客にあなたの業界またはターゲット業界をどのように特徴づけるかを聞く。彼らがそれを機能的または感情的と見なす理由を反映するトップの特徴を探る。 3. 彼らの回答の中で共通点を探し、同じようなコメントをグループ化する。 4. 方向性を逆転させた場合の提供物がどのようになるかを探る。 5. 得られたすべての洞察を記録する。 **パス6：外部トレンドの形成に参加する** 外部トレンドに適応することに焦点を当てる — あなたの業界やターゲット業界に決定的な影響を与える外部トレンドが発生する際に、その形成に参加する。 外部トレンドは、時間の経過とともにすべての業界に影響を与えます。現在、外部の力によってその世界が再形成されていないビジネス、非営利団体、または政府機関はほとんどありません。ソーシャルメディアの台頭、肥満危機の拡大、地球環境運動、また多くの先進国における高齢化社会を考えてみてください。多くの企業は自ら外部トレンドを予測し、それに合わせて行動を調整し、追跡しているトレンドに適応しています。しかし、トレンドを予測することは、新たな価値コストのフロンティアを開くための洞察を提供することはほとんどありません。トレンドが顧客の価値観をどのように変えるか、そしてそれが企業のビジネスモデルにどのように影響を与えるかを考えることが重要です。例えば、Netflixはインターネットのブロードバンドが急成長するのを見て、フルレングスの映画を迅速にリアルタイムでストリーミングできるようになることを認識しました。これは、即時の視聴満足と完全な視聴の柔軟性を意味しました。気が向いたときに視聴内容を変更できるということです。また、便利さと簡便さも意味しました。DVDを事前に予約し、到着を待ち、返送する必要はありませんでした。言い換えれば、Netflixの元々のビジネスモデルは必要なくなったのです。この洞察は、Netflixがオンデマンド視聴を通じて購入者に対する価値の飛躍を生み出し、自らにとって新たなブルーオーシャンを創出するきっかけとなりました。 時間を通じて、今日市場が提供する価値から明日提供するかもしれない価値までを見渡すことで、Netflixのような企業は未来をより積極的に形作り、新たな価値とコストのフロンティアを切り開くことができます。この最終的な道の目的は、組織が外部のトレンドに適応するだけでなく、それを形作ることに参加する手助けをすることです。しかし、どのトレンドに焦点を当てるべきかを学ぶことは非常に重要です。また、正しい質問をすることも同様に重要です。したがって、まず明確にする必要があるのは、どのトレンドがあなたの業界に決定的な影響を与えるかということです。あるトレンドが他の業界や社会に大きな影響を与えているからといって、それが必ずしもあなたの業界に関連しているとは限りません。例えば、ある組織では、ミレニアル世代の異なる欲求やニーズの高まりを特定しました。このトレンドの影響は多くの業界にとって巨大ですが、彼らの業界、つまり退職者向けの不動産にとっては、意味のある時間枠内ではそうではありません。各トレンドがあなたの業界に具体的に与える影響を理解し、詳細に把握することが重要です。ただし、関連性があっても、すべてのトレンドが機会を最大化しリスクを最小化する形でブルーオーシャンを築くためのものではありません。ここで、あなたが問うべき他の二つの質問に移ります。それは、「そのトレンドは不可逆的か？」と「そのトレンドは明確な軌道を進化しているか？」ということです。例えば、原油価格は多くの業界に決定的な影響を与えますが、もしそれが数ヶ月間大幅に下落している場合、それは魅力的なトレンドかもしれません。しかし、6か月から12か月後に価格が上昇する可能性を合理的に想像でき、業界の専門家もその仮説に同意するなら、そのトレンドに基づいて進むのは賢明ではありません。原油価格のように、そのトレンドがどのように進化するかについて高い不確実性がある場合や、トレンドが容易に逆転する可能性がある場合、ブルーオーシャンの取り組みを進めることは非常にリスクが高くなります。すべての三つの基準を満たすトレンドについては、「このトレンドが論理的な結論に至った場合、私たちが顧客に提供できる価値にどのように影響するか？」そして「私たちの業界や組織にとっての影響は何か？」と問いかけてください。例えば、Groupe SEBが電気式家庭用フライヤーにこの道を適用した際、肥満の増加と健康的な食事という重要なトレンドが浮かび上がりました。チームは、既存の電気式家庭用フライヤーの顧客が顧客調査でこの懸念を表明したことがないことに気づきました。彼らは、新鮮なフライドポテトは高カロリーで高脂肪であることを当然のこととして受け入れていたからです。この新たな理解をもとに、チームは非顧客との間で特定されたトレンドを探求しました。この時、チームは「揚げないフライヤー」を作ることで新たな需要の海を開放する機会を明確に見ることができました。決定的なトレンドが業界にどのように影響するかについての洞察は、しばしばそのトレンドの影響を受けている他の業界を見ていくことで得られます。 ディスインターメディエーション（中間業者排除）、規制緩和、そして二面市場の出現は、多くの業界がすでに影響を受けているトレンドの例です。これらの経験は、あなたの組織にとって何が可能になるか、そしてこのトレンドを活用して業界における価値の定義を変える方法について、貴重な洞察を提供してくれます。この道に関して最もよく聞かれる質問は、「未来をどれくらい先まで見据えるべきか？」というものです。それに対する適切な質問は、「買い手に大きな価値を提供する全く新しい製品を生産し、発売するために、どれくらいの時間がかかるか？」ということです。この質問への答えが、決定的なトレンドを活用したい場合に、どれくらい先を見据えるべきかを示すことになります。一般的に考えられる期間は3年から5年です。この道の最も難しい側面は、特定のトレンドが業界の現在の提供物の価値にどのように影響するか、または将来の提供物が何を考慮する必要があるかを明確にすることです。この道自体は概念的には理解しやすいですが、解決策は他の道のように明確ではなく、通常は変更可能な要素の堅実な初期リストを得ることができます。この問題に対処するために、チームはそれぞれの関連トレンドを順に考慮し、「このトレンドが始まった通りに続く場合、私たちの現在の提供物のどの部分がもはや意味をなさず、買い手の価値を損なう可能性があるため、排除または削減すべきか？」と問いかけるべきです。また、「買い手に大きな価値を提供するために、私たちの提供物の中で何を創造または向上させる必要があるか？」とも問いかけるべきです。図10-6は、道6のアクションステップを示しています。 **図10-6** 道6：アクションステップ 1. あなたの業界またはターゲット業界に決定的な影響を与えると見なされる3〜5のトレンドを特定します。これを補完するために、オンラインでの二次研究を行うオプションを提供します。 2. これらのトレンドがあなたの業界にどのように関連しているかを議論し、評価します。業界やターゲット業界に決定的な影響を与えるトレンドに焦点を当てます。 3. 各トレンドがどの程度不可逆的であるかを議論し、評価します。 4. 各トレンドが明確な軌道に沿って進化しているかどうかを議論し、評価します。 5. あなたの業界に決定的で不可逆的、かつ明確な方向に進化しているすべてのトレンドの影響をリストアップします。各トレンドが買い手の価値をどのように変え、それが時間とともにあなたのビジネスモデルにどのように影響するかを詳述します。 6. 得られたすべての洞察を記録します。 **六つの道フレームワークの適用** アスリートはしばしば「痛みなくして得るものはない」と自分に言い聞かせます。これは六つの道フレームワークを使用する際にも当てはまります。その結果は目を見張るものであり、しばしば啓示的です。しかし、準備をしておいてください：その結果を生み出すには、複数の一対一のインタビューや観察的フィールドワークという形で時間と労力が必要です。これはブルーオーシャンシフトの旅の中で最も時間がかかる部分ですが、チームメンバーが他の誰かに委任できない作業です—組織内外を問わず。 チームの耳や目を外部に委託することはできません。なぜなら、得られた洞察はチーム自身のフィールドワークから生まれるものであり、これらの洞察は力を与え、確信を築くからです。したがって、プロセスを短絡させる誘惑に駆られないようにしましょう。そうすると、イニシアチブを損なうことになり、自分自身や得られた洞察、さらには成功裏に実行するための可能性を短縮してしまいます。これはイニシアチブ全体の目的です。このステップがどのように進むかを説明します。 まずは全体像から始めましょう。この段階での目的は全体像を説明することです。チームは、業界の境界を再構築し、新たな価値コストのフロンティアを開く手がかりとなる洞察を探しています。まだ最終的な答えを求めているわけではありません。六つの道が、彼らが探すべき洞察の種類を導いてくれます。このリマインダーは重要です。なぜなら、チームメンバーが目的を解決策を直接探すことだと感じると、答えがすぐに見つからないと簡単に落胆し、求められていることの重圧に押しつぶされてしまうからです。このプロセスは、ほとんどの組織が戦略を策定する際に行うこととは非常に異なります。もし人々が市場に出会う際に凍りついたり落胆したりすると、彼らはインスピレーションを受けたり好奇心を持ったりするのではなく、形式的にプロセスを進める傾向があります。だからこそ、これを楽しいものにし、今が探偵になって手がかりを見つける時だとみんなに伝えましょう。少し不安を感じるのは当然であり、そのように感じるのは自分だけではないと安心させてあげてください。 チームを二つのサブチームに分ける 探索には時間がかかります。全チームに六つの道を探索させるのは、通常、スケジュールが大幅に調整されていない限り、ほとんどの人にとって時間的なコミットメントを求めることになります。各サブチームが三つの道だけを探索することで、このステップははるかに実行可能になります。どのサブチームが最も良い仕事をするかという健全な競争心を生み出し、楽しさと得られる洞察の質を高めます。また、割り当てが不公平であり、チームメンバーの通常の責任を考慮すると実行不可能であるという不満を軽減します。この理由をサブチームが設定される前にチームに説明しましょう。そうすれば、あなたが彼らに求めていることを理解していること、高品質な仕事を期待していること、そしてサブチームを作ることでこのステップを実行可能でやる気を引き出すための実践的な措置を講じたことを彼らは理解できるでしょう。 沈黙は金ではありません。サブチームの背後にある概念を説明します。全体のフレームワークをチーム全員に説明する 今、全員をフルフレームワークに沿って案内し、サブチームが各道で何を探索するのかを説明します。全員が良い概要を持つことが重要です。そうすれば、組織内の他の人々が何が起こっているのかを尋ねたときに、知的に応答できるようになります。両方のサブチームが何に取り組んでいるかを知ることで、「わからない」と答えた場合に簡単に引き起こされる恐れや不安を軽減できます。 「チームリーダーはそれを私たちと共有していません。」サブチームのメンバーは、自分たちの理解が重要である平等なパートナーとして扱われることを評価するでしょう。その結果、より強いコミットメントが生まれ、恐れが減少し、サブチームのメンバーは自然に組織全体を情報共有することができるようになります。 プロセスがどのように進行するかを説明します。全員が6つのパスの論理を理解したら、サブチームは自分たちの任務を受けることができます。これらの任務は自分で決めることもできますし、しばしば好まれる方法として、チームがランダムに選ぶこともできます。この方法では、彼ら自身がパスを選ぶことができ、プロセスが公平に感じられます。サブチームのメンバーは、最初に取り組むパスを合意し、そのパスが完了した後に次のパスに進むべきです。各サブチームのメンバーは、最初に取り組むパスに対する作業計画を立てる必要があります。まずは、展示資料10-1から10-6に示された各パスの論理と関連するアクションステップを確認します。この作業を効果的に行うために、関連する資料とテンプレートが無料でダウンロードできるように提供されています。テンプレートは、サブチームのメンバーがフィールドに出て非顧客や顧客にインタビューする際に、適切な質問を掘り下げるための指針を提供します。また、得られた洞察を意味のある形で整理するのにも役立ちます。 各パスを探求するために、チームメンバーはまず個別に作業を始め、その後集まって洞察を統合し、再度個別に作業をしてより広範な洞察を集め、最終的にチームとしてまとめます。この順序により、個々の作業を通じて最も豊かな独立した洞察が生まれ、同時にメンバーが協力して重要なパターンを明らかにし、洞察の中で興味深い異常を特定することが可能になります。 例えば、パス1では、サブチームのメンバーはまず自分たちの主要な代替産業のリストを作成し、その後チームとして集まり、与えられた基準に基づいて探求する最も関連性の高い産業を合意します。その後、各メンバーは、パスのステップに従って顧客や非顧客に個別にインタビューを行い、結果をまとめるために再び集まります。このようにして、集団思考を避け、集合的な知恵を得ることができます。この作業パターンのバリエーションは、他の5つのパスにも適用されます。 作業計画の一環として、サブチームはフィールドで観察しインタビューする非顧客と顧客を明確にする必要があります。同じ人々をインタビューしたり観察したりすることは避けたいものです。例えば、パス1に戻ると、サブチームが分析することにした代替産業が長距離輸送業者だったとします。その場合、サブチームのメンバーが異なる運送業者の顧客に話すメンバーを決定することで、異なる運送業者の顧客と話すことを確実にする必要があります。 （これらの人々は、焦点を当てた業界の非顧客にあたります。）フィールドワークの一環として、観察したことを写真や動画で記録し、店舗を訪問してください。つまり、実際の現場でリアルな体験を得ることが重要です。例えば、長距離航空会社に戻ると、空港に行き、長距離フライトのチェックインを終えた人々に直接話しかけることをお勧めします。また、チェックインに関わる空港スタッフにも話を聞き、なぜ人々が長距離フライトを選ぶのか、比較対象となる他の選択肢についての意見を聞くこともお勧めします。自分たちを探偵だと思って、楽しみながら、目の前の課題に集中してください。各サブチームのメンバーは、各パスごとに何人インタビューすべきでしょうか？通常は10人から12人ですが、学びが非常に豊かで刺激的だと感じるサブチームは、15人のインタビューを行うこともあります。サブチームが最初のパスに取り組む際の最初のインタビューは通常最も難しいもので、ほとんどのチームメンバーが新しいスキルを学んでいるためです。ですので、落胆せずに続けるように励ましてあげてください。特定のパスのインタビュー過程の終わりまでには、各メンバーが人々の反応の中にいくつかのテーマや、時には独特な反応を聞き取ることができるようになるはずです。これらの独特な反応は、結果を共有する際に非常に役立つことが多いので、必ず記録しておきましょう。六つのパスのインタビュー作業は、特に大規模な調査を通じて顧客を理解している人々にとっては、最初は気まずさや不快感を感じることがあります。そのことを理解していると伝えつつ、粘り強く続けるようにお願いしましょう。このフィールドワークを通じて学んだことに感動し、元気づけられる人々に出会ったことはありません。得られた洞察を最大限に活かすために、チームメンバーには「売り込まない」ように思い出させてください。観察し、従い、謙虚に質問をしてください。メンバーはオープンな姿勢を保ち、非顧客や顧客が正直な反応を伝え始めたときに防御的にならないことが重要です。もし否定的なコメントが返ってきた場合は、より深く掘り下げて最も多くの学びを引き出してください。チームに対して、否定的な意見は隠れた機会であることを強調しましょう。それらが何であり、なぜ生じるのかを明確に理解することが重要です。出会ったすべての人の洞察や回答をリアルタイムで記録し、キャッチするようにメンバーに思い出させてください。後になってからでは、記憶が曖昧になることがあります。目的は、新しい目で世界を見ることです。どんな観察も小さすぎることはありません。多くの一見小さな観察が、後に大きな洞察につながり、ブルーオーシャンを生み出すことがあります。例えば、イギリスの公共水道における石灰スケールの小さく繰り返される観察が、フィリップスエレクトロニクスに交換可能なフィルターを導入させ、ブルーオーシャンを生み出すきっかけとなりました。パス1、2、3は、インタビューや観察を行うべき関連する非顧客グループを示しています。これらはそれぞれ、代替産業、戦略的グループ、またはバイヤーグループに該当します。 パス4から6では、サブチームはプロセスのステップ3で特定された非顧客の中で、最大の層または最大の2つの層に属する人々にインタビューを行うべきです（第9章を参照）。1つの層または2つの層のどちらを選ぶかは、層の相対的な大きさによります。1つの層が他の2つの層よりも明らかに大きい場合は、その層にのみ焦点を当てることをお勧めします。それが当てはまらない場合は、2つの層に焦点を当てるのが効果的です。 次に進みましょう。 ライブアクションの市場探索を完了した後、サブチームは革新的な方法で価値を引き出すための新たな洞察を豊富に得ることになります。現場で学んだことに触発されて、メンバーのほとんどは新しい思考方法に知的に刺激を受けるでしょう。これがステップ4の第二部につながります。ここでは、チームが集めた洞察をどのように具体的な代替ブルーオーシャンの戦略に活かすかを示します。ここで紹介するのは、価値とコストのトレードオフを打破し、新たな価値コストのフロンティアを開くための鍵となる「排除・削減・向上・創造」のグリッドです。さあ、進んでいきましょう。 第11章 代替ブルーオーシャンの機会を開発する 6つの市場探索を終えたブルーオーシャンイニシアティブのチームメンバーは、通常疲れているものの高揚感を感じています。業界が長年競争してきた要素は、過剰に提供されているか、もはや関連性がないことが明らかになりました。長い間当たり前とされてきた市場セグメンテーションは、戦略的グループを横断する強力な共通点が明らかになるにつれて疑問視されています。業界があまり注目してこなかった補完的な製品やサービスが、革新的な価値を引き出すための強力なレバーとして認識されるようになりました。要するに、チームのエネルギーとエンパワーメントの感覚は明らかであり、何らかの形で組織全体にもその影響が及ぶでしょう。 特に目立つのは、イニシアティブに関与している人々の話し方です。ブルーオーシャンプロセスが明らかにしていることを議論する際に、報告書や事実を引用するのではなく、彼らは物語を語ります。色や名前、場所があり、具体的な観察に基づいた物語は、他の組織のメンバーに業界の慣行を振り返り、疑問を持たせ、発見に対して本質的に結びついていると感じさせるのです。 さて、チームの洞察と観察をよく整理されたブルーオーシャン戦略オプションに凝縮する時が来ました。この目的のために、私たちは「四つの行動フレームワーク」を紹介します。このツールは、チームの市場探索から得られた知見を具体的で実行可能な戦略オプションに翻訳し、差別化と低コストの両方を追求するのに役立ちます。 四つの行動フレームワーク 図11-1が示すように、四つの行動フレームワークは4つの重要な質問に基づいています。これらの質問は、業界の戦略的論理やビジネスモデルに挑戦し、差別化と低コストのトレードオフを打破するブルーオーシャンの動きを導き出す手助けをします。それでは、さっと見ていきましょう。業界が当たり前と考えている要素の中で、排除すべきものは何でしょうか？ この質問は、業界が長年競争してきた要素を排除することを考慮させますが、あなたのチームは市場探索の過程でそれらが無関係であることを発見しました。これらの要素はもはや価値を追加しないか、むしろ価値を減少させる可能性があるにもかかわらず、長年の業界慣行のためにほとんど疑問視されることはありません。また、組織が互いにベンチマークを重視しすぎて、買い手が価値を置く根本的な変化に気づかず、行動を起こさないこともあります。これらの要素は、ほとんど利益を生まないまま組織のコスト構造を支えているため、排除することで大幅なコスト削減が可能です。 **四つのアクションフレームワーク** - **減少**: 業界の標準を大きく下回るべき要素はどれか？ - **排除**: 業界が当然視している要素の中で、排除すべきものはどれか？ - **創造**: ブルーオーシャン機会の中で、業界がこれまで提供していなかった要素はどれか？ - **向上**: 業界の標準を大きく上回るべき要素はどれか？ この質問は、製品やサービスが競争に勝つために過剰に設計されているかどうかを判断することを促します。ここで、組織は顧客に過剰なサービスを提供し、無駄なコストを増加させています。これらの要素を減少させることで、さらにコストを下げることができます。また、業界の標準を大きく上回るべき要素を特定することは、買い手が強い妥協を強いられていることを明らかにし、排除することを促します。これらの妥協は、業界が買い手が求める要素を見逃していることから生じることが多いですが、標準が標準であるため、誰もそれに挑戦しようとは思いません。 業界がこれまで提供していなかった要素を創造することは、買い手に全く新しい価値を提供し、かつての非顧客を顧客に変えることで新たな需要を生み出すことを促します。排除と減少の最初の二つの質問は、競合他社に対してコスト構造を下げる方法についての洞察を与えます。一方、向上と創造の二つの質問は、買い手の価値を飛躍的に向上させることを促します。特に重要なのは、排除と創造のアクションです。これらは、既存の競争要因のレベルを上げたり下げたりすることによって主に価値を最大化する従来のアプローチを超えることをチームに促します。 もし減少と向上だけに焦点を当てると、買い手の価値を高め、既存の業界で競争優位を築くことができるかもしれません。しかし、競争の既存のルールを無意味にすることはできません。なぜなら、それは他のすべての競争者が競っている重要な要素を変えないからです。新たな価値コストのフロンティアを開き、競争を置き去りにするためには、既存の要素を排除し、新しい要素を創造することで新しい種類の買い手の価値を提供する必要があります。 青い海のチームが差別化と低コストを同時に追求できるように、私たちは「排除・削減・向上・創造（ERRC）」グリッドを作成しました。これは四つのアクションフレームワークを補完するもので、これら二つのツールを使うことで、チームメンバーが現場から得た洞察や観察を具体的な戦略的行動に変換することができます。もしチームが四つのアクションのうちの一部だけに焦点を当てている場合、グリッドは視覚的にその問題を示し、空白のスペースを表示することでチームに警告を発します。このプロセスを一緒に見ていきましょう。 ある企業がどのようにして青い海の戦略を展開したのか 「もし赤い海が存在するなら、それはホテル業界だ」とcitizenM Hotelsの共同創設者マイケル・レビーは述べました。「それは赤よりも赤い。」四つ星ホテルは、五つ星ホテルが提供するものの約四分の五を提供しています。三つ星ホテルは四つ星ホテルが提供するものの約四分の三を提供し、そして一つ星ホテルは二つ星ホテルが提供するものの約半分を提供しています。つまり、彼らは本質的に同じ要素のセットで競争しており、ただその量が異なるだけです。「この業界では、人々は壁のペンキの色を変えたり、枕のチョコレートの種類を変えたりすると革新したと思う」とマイケルは指摘しました。このような背景の中で、マイケルとcitizenMのCEOで共同創設者、主要投資家であるラッタン・チャダは、2007年に新しい価値コストのフロンティアを開拓し、ビジネス旅行、週末のショッピング、あるいは新しい場所を探検するために旅行する頻繁な旅行者たちを取り込むことを目指しました。ホテル業界の新規参入者として、彼らは新しいタイプのホテルチェーンで青い海を創出したいと考えていました。 モバイル市民に関して、ラッタン、マイケル、そして彼らのチームは、多くの人々が三つ星または高級ホテルに頻繁に宿泊していることに気付きました。彼らは、これら二つの戦略的グループの間に青い海の機会が存在する可能性があると感じ、頻繁な旅行者がなぜ高級ホテルを選ぶのか、またその逆について理解したいと考えました。その過程で、多くの洞察が浮かび上がってきました。以下はその一部です。「なぜ三つ星ホテルではなく五つ星ホテルを選ぶのですか？価格のためですか？」 「価格？いいえ。誰がもっとお金を払いたいと思いますか？」 「では、ベルボーイやドアマンのためですか？彼らは通常、五つ星ホテルの方がずっと親切です。」 「それは確かにそうかもしれません。しかし、それが私が五つ星ホテルを選ぶ理由ではありません。私にとって、ベルボーイは荷物を運ぶのに時間がかかり、チップを渡さなければならない気がします。荷物が多い場合にはベルボーイは確かに助かりますが、頻繁に旅行する私にとっては、軽装で旅行するのが好きです。便利さとシンプルさのために、自分のバッグを持ち運ぶことを好みます。ドアマンも同様です。彼らがいると嬉しいですが、彼らのために五つ星ホテルを選ぶことはありません。」 「では、フロントデスクは要因ですか？」 「いいえ。五つ星ホテルでも、通常は待たなければなりません。」 チェックインの際、受付の人が自分をじろじろ見ているような気がして、評価されていると感じることがあります。それが嫌なんです。」 「コンシェルジュはどうですか？それがあなたの決定に影響しますか？」 「いいえ。Googleマップやレストラン、旅行アプリを使えば、自分で調べる方が早くて簡単ですから。最近はほとんどのコンシェルジュもこれらのサービスを利用していますし。」 「五つ星ホテルのレストランが三つ星のものよりも好みだからですか？」 「いいえ。五つ星ホテルにレストランがあるのはいいことですが、私は外食することが多いです。五つ星ホテルは素晴らしい立地にあることが多いですから。」 「立地が重要なんですね？」 「はい、素晴らしい立地は私の決定において重要です。五つ星ホテルは通常、最高の場所にありますから。」 「ルームサービスはどうですか？」 「ルームサービスは通常、高くて遅いです。必要なときだけ利用します。」 「インターネットや電話はどうですか？」 「それは私の大きな不満の一つです。高級ホテルに泊まると、すでに多くのお金を払っています。それなのに、多くのホテルがインターネットや電話サービスに高額な料金を請求してきます。」 「私にとって重要なのは部屋の大きさではありません。素晴らしいベッド、良いシーツ、静けさ、そして素晴らしいシャワーです。水圧も大事です！」 「三つ星ホテルで最も嫌な点は何ですか？そこに泊まらない理由は？」 「インスピレーションを感じないんです。施設的で平凡な感じがします。五つ星ホテルを選ぶ理由は、贅沢さ、美しさ、品質の感覚が中心にあるからです。」要するに、ホテル業界が競争し、ランク付けを行う要素は多いですが、頻繁に旅行する人々が三つ星ホテルを選ばず五つ星ホテルを選ぶ決定的な要因は、そこで感じる贅沢さと美しさ、より贅沢な睡眠環境、そしてホテルの優れた立地の三つだけでした。一方で、なぜ人々が五つ星ホテルではなく三つ星ホテルを選ぶのかを探ると、最も一般的な要因は価格であり、次にもう一つの要因がありました。それは、五つ星ホテルはしばしばあまりにもフォーマルで気取っていると感じられることです。「あまりにも堅苦しく感じます。特定の服装や振る舞いを求められるようで、居心地が悪いです。私にはあまりリラックスできない感じがします。」これらの洞察を明確な行動と具体的な戦略に変えるために、チームはそれを排除、削減、向上、創造する具体的な要因に翻訳することに挑戦しました。その過程で、いくつかの興味深いパターンに気づき始めました。例えば、五つ星ホテルでも三つ星ホテルでも、フロントデスク、コンシェルジュサービス、ベルボーイ、ドアマンは購入決定の重要な要素とは見なされていませんでした。チームは、フロントデスクは顧客に価値を提供していないことに気づきました。それは、ホテルが人々や支払いを登録し処理するために存在しているのです。同様に、ほとんどいつも軽装で旅行する頻繁な旅行者にとって、ベルボーイも不要と見なされ、しばしば迷惑に感じられることが多かったのです。 コンシェルジュに関して言えば、頻繁に旅行する人々はほとんどがテクノロジーに精通しており、自分で道を探したり、レストランや観光地を見つけたりすることを好んでいました。「これらの要素を排除することができれば」とチームは考えました。「ほとんどの頻繁旅行者にとって、五つ星ホテルでも三つ星ホテルでも、実際の価値に大きな影響はないでしょうし、コスト構造を下げることもできます。」また、客室のサイズも、ほとんどの人が部屋に長く滞在しないため、実際の価値に大きな影響を与えることなく縮小できると考えました。チームは、小さな部屋にすることで、平方フィートあたりの部屋数を増やすことができ、より高い収益を生むことにも気づきました。「ラグジュアリーとは、部屋の大きさではなく、快適な睡眠環境だ」とチームは理解しました。「スペースの高コストを考えると、小さな部屋を建設することで大きなコスト削減が実現できます。代わりに、キングサイズのベッド、上質なリネン、良好な防音、大きなふわふわのタオル、素晴らしいシャワーを備えた部屋で睡眠環境の質を向上させれば、ゲストを喜ばせつつ、部屋あたりのコストを業界平均よりもはるかに低く抑えることができるでしょう。」チームメンバーは、市場の洞察を進めて解釈する中で、新たな価値を創造できることにも気づきました。「フロントデスクを排除すれば、セルフチェックインのキオスクを導入して、ゲストが列に並ぶことなくチェックインできるようにできませんか？そして、スクリプトに従ったフロントデスクのスタッフを、キオスクの使い方を説明し、温かく親しみやすい方法でサポートできるマルチタスクの『アンバサダー』に置き換えることができるでしょう。」また、「フロントデスク、コンシェルジュ、ベルボーイがいなければ、ほとんど空っぽで無駄なスペースである伝統的なロビーは必要ないのでは？代わりに、ゲストがいつでも自由に食事や飲み物を楽しんだり、会ったり、仕事をしたり、遊んだりできる共同生活空間を作れませんか？もしその生活空間が快適でリラックスでき、しかも驚くほど美しいものであれば、ラグジュアリーな顧客の美しさやインスピレーションへのニーズは、ホテルに入った瞬間に満たされ、三つ星の顧客の形式的でない、気取らないニーズも同様に満たされるでしょう。」図11-2は、チームの調査結果を示しています。 図11-2 エリミネート・リデュース・レイズ・クリエイト（ERRC）グリッド：citizenMの事例 | エリミネート | リデュース | レイズ | クリエイト | |----------------|-------------|---------|-------------| | フロントデスクとコンシェルジュサービス | 客室タイプ | 睡眠環境—特大ベッド、豪華なリネン、静けさ、シャワーの力 | 1〜3分のセルフチェックイン用キオスク | | ベルボーイとドアマン | 部屋のサイズ | プライムロケーション | 24時間営業のバーとパントリー、ゲスト用のiMac | | フルサービスのレストランとルームサービス | 価格（ラグジュアリーホテルに対して） | 要求に応じた映画、VoIP料金での電話、無料の高速インターネット、ゲストのガジェット用の多くのプラグ | 温かみと「できる」姿勢を持ったマルチタスクの『アンバサダー』を雇用；スクリプトに従ったスタッフはなし | 2008年、アムステルダムのスキポール空港に初のホテルを開業したcitizenMは、頻繁に旅行する人々に向けた手頃なラグジュアリーの新たな価値コストのフロンティアを切り開きました。その後、citizenMはロンドン、パリ、ニューヨークなどの主要都市にホテルを次々とオープンしました。以下の事実を考慮してください：同社のホテルはホスピタリティ業界で最高のゲスト評価を得ており、「素晴らしい」や「超優秀」といったカテゴリーに位置づけられ、五つ星ホテルと肩を並べています。しかし、価格は三つ星のお客様にも手が届くように設定されています。その結果、同社のホテルは平均90％の稼働率を誇っています。コストに関しては、客室あたりの総コストが平均的な四つ星ホテルよりも約40％低く、スタッフのコストは業界平均の50％も低いのです。citizenMは、従来の競合他社を上回り、平方メートルあたりの利益は同等の高級ホテルの約2倍に達しています。現在、citizenMのホテルは世界の主要都市でさらに拡大しています。「スタイリッシュでハイテク、そして安価」、「一夜の革命」、「宗教の一形態」といった称賛の言葉が、メディアからcitizenMのブルーオーシャン戦略に寄せられています。 ブルーオーシャン戦略の選択肢を生み出す citizenMの例は、六つのパスの一つ、具体的にはパス2（戦略グループを横断する）から得られた洞察や観察が、明確で具体的な行動計画に変換され、ブルーオーシャン戦略の基盤を形成したことを示しています。citizenMはスタートアップであったため、ブルーオーシャン戦略の開発には二人の起業家共同創業者を含む少数の人々が関与しました。六つのパスの市場探索を行うために別々のサブチームが存在する組織では、特定のパスに対してフィールドワークを行ったメンバーのみが、その対応する戦略を開発すべきです。六つのパスの翻訳プロセスは同じであるため、ここではcitizenMの例を用いて、特定のパスに対するプロセスがどのように機能するかを示します。プロセスに関わる行動ステップを示す際、簡潔さのために「サブチーム」という表現は使わず、「チーム」と呼ぶことにします。以下が行動ステップの展開方法です。 パスから明らかになった重要な洞察を抽出する まず、パスを探求することで明らかになった重要な洞察を明確にします。チームメンバーは、フィールドワーク中に受け取ったコメントや観察結果を含む完成した記録テンプレートを注意深く読み返し、レビューする必要があります。もしチームがまだ特定のパスに対して同じ考えを持つコメントを完成した記録シートでグループ化していない場合、今がその作業を行う時です。コメントを整理する際、チームは特に最も一般的に引用された要因（ポジティブなものとネガティブなものの両方）に注意を払うべきです。それらが彼らの重要な要因となります。その後、チームメンバーは各要因が本当に何を意味するのかを考え、構成要素を短く明確に説明する必要があります。 例えば、citizenMの場合、チームは、客室の質に関して頻繁に旅行する人々が最もよく挙げる要素が「睡眠環境」であることを確認しました。そして、睡眠環境の中で具体的に何が重要かを特定するために自らを奮い立たせた結果、睡眠環境を「ベッドのサイズ、質の良いシーツとタオル、静けさ（または防音）、シャワーの水圧」と具体的に定義することができました。重要な要素が何であり、それが具体的に何を含むのかについて合意に達することは、結果について話す際に全員が同じ理解を持つことを可能にするだけでなく、チームが後に行動に移せる具体的な要素に基づいて洞察を深めることを促します。ブルーオーシャン戦略の選択肢を作成するために取り組む最初の道が通常最も難しい理由の一つは、コメントを実践的な要素に翻訳することが、ほとんどの人がこれまでに求められたことのない考え方を必要とするからです。その結果、不安が高まり、チームメンバーは「正しくできるかどうか」を疑い始めるかもしれません。これが自然なことであり、一緒に道を進め、結果を共有し、お互いから学ぶことで、うまくいくことがわかると彼らを安心させてあげてください。 次に、特定した要素を削除、減少、増加、または新たに作成する必要があるかどうかを決定する必要があります。四つのアクションフレームワークとERRCグリッドを使用して、回答を整理してください。これらの資料は、www.blueoceanshift.com/ExerciseTemplatesから無料でダウンロードして使用できます。フレームワークを適用し、グリッドを完成させる方法を全員が十分に理解できるように、citizenMの例に戻りましょう。彼らの主要な立地とより豪華な睡眠環境が、頻繁に旅行する人々が五つ星ホテルにアップグレードする決定的な要因であったため、citizenMチームはこれら二つの要素を予想外の高さに引き上げることが不可欠であると判断しました。同時に、三つ星ホテルが低価格で選ばれるため、チームは高級ホテルの価格よりも明らかに低い価格帯を提供する必要があると認識しました。どちらの戦略グループの顧客もフロントデスクの体験を重視していなかったため、チームはフロントデスクを削除すべきだと判断しました。これにより、ゲストが鍵を受け取り、銀行の窓口でのATMのように時間を節約して直接部屋に行けるセルフチェックインキオスクを作成するというチームの洞察が生まれました。これは、掘り下げるプロセスがどのように機能して完成したERRCグリッドに至るかの一端を示しています。 特定の道のERRCグリッドを完成させる際には、行動に移せる具体的な要素を使用し、それらのコストの影響をしっかりと把握することに焦点を当ててください。例えば、人々はしばしば「不便さ」を削除すべき重要な要素として挙げますが、不便さは具体的な要素ではなく、どのようにそれを排除するかを示していません。 チームに対して、具体的な行動を明確にするよう促すことが重要です。「バイヤーの不便を解消するために、どのような具体的な行動が取られるのか、または何が変わるのか？」と問いかけてみてください。同様に、人々が「便利さ」を創出するための重要な要素として挙げる場合、その言葉だけではどのように実現するのかがわかりません。したがって、ここでもバイヤーにとっての便利さを生み出す具体的な行動について掘り下げる必要があります。具体的な要素は、戦略的な行動の結果である望ましい成果とは異なることを理解することが重要です。ERCCグリッドには、成果ではなく具体的な要素をリストアップする必要があります。その際、挙げた要素をどのように創造的に提供し、コストを下げることができるかも考え始めてください。価値を高める一方で、コストを下げることを常に考慮することが重要です。 時には、チームメンバーが以前インタビューした特定のグループに再度インタビューを行い、さらなる明確化を求めたり、何を排除し、減少させ、増加させ、創出するかについてのアイデアを検証したいと考えることがあります。この必要性を感じた場合は、チームにその機会を与えてください。ただし、分析麻痺に陥らないよう、実施期間を1ヶ月に制限することを忘れないでください。 差別化と低コストの両方を追求しているか確認してください。価値革新を通じて差別化と低コストを同時に追求することは、新たな価値コストのフロンティアを開く鍵であり、ブルーオーシャンへのシフトを実現します。しかし、実際には、新しいアイデアを考え出すことを任されたグループは、主に増加と創出に焦点を当てがちです。その結果、彼らはブルーオーシャンの戦略的な動きではなく、レッドオーシャンの差別化を反映した高コストの提供を考え出してしまいます。これを防ぐために、排除や減少に対しても同じくらいの努力を注ぐ必要があることを人々に思い出させてください。具体的には、各パスに対して、完成したERCCグリッドの排除と減少の象限に具体的な要素を示すことを目指すよう、チームメンバーに強調することを意味します。 時には、チームが排除または減少できるものは何もないと主張することがあります。その場合は、反論し、彼らが当たり前だと思っている要素について、もう少し考えるよう促してください。それは単にこれまでのやり方だからという理由で、もはや価値を加えない、またはバイヤーのニーズに対して大きく過剰に応えているものです。彼らを刺激するために、citizenMがホテル業界で長年神聖視されていたものを排除・減少させた事例や、Comic Reliefが排除・減少させたアドボカシー相談、助成金の募集、年間を通じた募金活動などを指摘してください。彼らの思考を刺激するために、質問を逆転させて「私たちの業界が行っている最も愚かなことは何か？」と尋ねてみてください。そうすることで、彼らの考えが広がり、ひらめきが生まれることがよくあります。 人々は、自分たちの組織の提供物にとって新しい要素を「創造」するために、業界全体にとっては新しくない要因を挙げる罠にはまりがちです。チームに対して、ここでの資格を持つ要因は、彼らが注目している業界や市場にとって主に新しいものであり、業界の従来の境界を超えた要因だけであることを思い出させましょう。例えば、ある大手ヨーロッパのガスサービスステーションプロバイダーのチームは、最初に清潔なトイレと楽しい食べ物の選択肢を購入できることを「創造」する要素として挙げました。しかし、これらの2つの要因は、両方の分野でひどい評判を持っていた同社にとっては新しいものであったとしても、業界全体にとっては新しいものではなく、むしろ業界はこの点で同社を遥かに先行していました。 次に、チームは、完成したERRCグリッドに基づいて、提供物の「あるべき」戦略キャンバスを描く準備が整いました。この「あるべき」戦略キャンバスは、特定の道に対する青い海の代替案が既存の赤い海の現実からどのように逸脱するかを視覚化することを可能にします。これを達成するために、チームは、業界の既存の戦略キャンバスを描いたときと同様に、完成したERRCグリッドの主要な要因を評価し始めるべきです。ただし、今回は「排除」にリストされたすべての要因には0点を付けるべきです。他の要因については、以前に使用したのと同じ5段階のリッカート尺度（またはその変種）を使用します。価格に関しては、高価格は「高い」と評価し、低価格は「低い」と評価します。次に、すべての要因を横軸にプロットします。提案された新しい動きの戦略的プロファイルが簡単に理解され、伝達できるように、まず価格をリストし、その後に排除された要因、次に削減された要因、次に引き上げられた要因、最後に創造された要因を続けます。これにより、読みやすい戦略的プロファイルが得られます。最後に、競合の戦略的プロファイルを提案された新しい動きのプロファイルに重ね合わせます。 青い海の動きは、通常、多くの派手な要素を伴うことはなく、アイデアも通常は華やかであるわけではありません。実際、完成すると、それらは驚くほどシンプルで明確に見え、常識的な響きを持つことがよくあります。このことをチームに思い出させ、彼らの「シンプルな」アイデアの力に疑念を抱かないようにし、余計な要因や巧妙な要因を追加して複雑にし、青い海の可能性を著しく減少させないようにしましょう。 価格、ベルホップ、ロビーのプライムキオスク、マルチタスクのドアマン、サイズ、ロケーション、3分間の「アンバサダー」；セルフチェックインなし、スクリプト化されたスタッフ、フロントデスク、フルサービスのゲストルーム、スリーピング、無料映画、コミュニティリビング環境、24時間営業のバーと電話サービス、VoIP料金、ゲスト用の無料パントリーとiMac、インスタント高速インターネット。 図11-3は、citizenMのブルーオーシャン戦略のプロファイルを競合他社と対比させたものです。ご覧の通り、citizenMの戦略プロファイルは、競合から逸脱しており、焦点が絞られ、提供内容に忠実な魅力的なキャッチフレーズ「人々のための手頃な贅沢」を持っています。ここで、あなたのブルーオーシャンオプションの戦略プロファイルを振り返り、それに忠実でありながら、買い手の視点から魅力的なキャッチフレーズを考案してください。一方が欠けていても不十分です。キャッチフレーズを考える際には、提案された提供が顧客にどのように価値の飛躍をもたらすか、そしてそれをどのように最も効果的に伝えるかを掘り下げることが重要です。これらのキャッチフレーズを考える際には、キャッチーだが意味のないフレーズを作る罠に陥らないように注意してください。もしそうなった場合、提供内容の本質を強調し、市場に直接訴える方法でコミュニケーションを強化する必要があります。 提供内容の経済的利益を組織にとって概説してください。ほとんどの業界は、コストが一般的にどのようにバリューチェーン全体で分解されるかについての概念を持っています。たとえば、航空業界は空港料金、燃料、スタッフ、メンテナンス、食事や飲み物、マーケティング、ロイヤルティプログラムなどに関連する相対的なコストをよく理解しています。同様に、ラグジュアリーホテルや三つ星ホテルに関しても、ホテル業界の専門家であるマイケル・レビーは、土地、客室、スタッフ、フルサービスのレストランなどに関連する相対的なコストをよく把握しています。これらの相対的なコストに基づいて、citizenMチームは、既存のホテルの機能を排除または削減することによってどれだけのコスト削減が実現できるかの大まかなアイデアを開発しました。citizenMチームが創出しようとしていたが、ラグジュアリーや三つ星ホテルが提供していなかった機能（セルフチェックインキオスクやコミュニティリビングスペースなど）については、ホテル業界の外に目を向けてコストの増加の規模を把握しました。コスト削減と追加を組み合わせることで、チームは提供内容の経済性がどのように機能するかを概説することができました。ここでの目的は、モバイル市民にとっての価値の飛躍だけでなく、組織にとってもきちんとした利益を生むウィンウィンの状況を作り出すことでした。citizenMのケースと同様に、ここでチームは提案された提供の経済的利益の初期指標を提供し、たとえそれが粗いものであってもビジネスケースを作成する必要があります。 最終的に選ばれるブルーオーシャンの提案は、組織内の必要な運営専門知識を活用して、経済性がさらに具体化され、勝利するビジネスモデルを確保します。これらのアクションステップの成果物は、提案の本質を力強く伝える魅力的なキャッチフレーズを持つ「未来の戦略キャンバス」と、コストを削減しつつ差別化を進めてバイヤーの価値を飛躍的に向上させる方法を示す完成したERRCグリッドです。これらの情報をもとに、利益や成長といった提案の経済的利益の粗い指標が開発されます。このプロセスが各パスに対して完了すると、通常、2つまたは3つのパスが他のものよりも強力で魅力的な洞察を提供し、新しい価値コストのフロンティアを生み出すことがわかります。一方で、残りのパスは、排除または創造すべき魅力的な要素を示しますが、新しい価値コストのフロンティアを解放するための十分な洞察を提供するには至りません。このような場合でも、驚かないでください。これは普通のことです。それでも、全てのプロセスを経るべきです。なぜなら、全員にとって大きな学びを生むからです。さらに、「弱い」パスから得られた洞察のいくつかは、後で行動に移すための手軽な選択肢となる可能性があります。したがって、プロセスを省略して学びを失わないようにしましょう。 最終ステップへ進む 実行可能な代替ブルーオーシャンの機会が創出されたので、ブルーオーシャンシフトの旅の最終ステップに進む準備が整いました。最終ステップでは、ブルーオーシャンの動きを選択し、市場で迅速にテストし、その市場の潜在能力を最大化するために調整・洗練する方法を学びます。この最終ステップは、選ばれた動きの大局的なビジネスモデルを正式に策定し、実行に移すことで終わります。これにより、展開する動きがバイヤーにとっての価値の飛躍を生むだけでなく、組織にとっても重要な利益をもたらすことが保証されます。チームの士気は高く、メンバーは自分たちが創り出したものに誇りを持っていますが、提案されたブルーオーシャンの動きに対する客観的なフィードバックや市場の評価を聞く直前であるため、当然ながら緊張しています。 ステップ5: あなたの動きを決める ブルーオーシャンの動きを選択する準備が整いました。チームは、各々が1ページの未来の戦略キャンバスにまとめられた最大6つの潜在的に実行可能なブルーオーシャンの機会を開発しました。それぞれの提案には、提供内容に忠実で市場に訴える魅力的なキャッチフレーズが作成されています。また、単一ページの排除・削減・向上・創造グリッドと、各戦略オプションが提供する経済的利益の概要も完成しています。これらの資料は、各代替案がバイヤー（非営利団体の場合は寄付者、政府の場合は一般市民）にとっての価値の飛躍をどのように提供し、組織にとっての勝利をもたらすかを示しています。どの戦略オプションを追求するかは、ブルーオーシャンフェアを開催することで選びます。これは目を開かせる一方で高圧的なイベントです。 ここでは、チームが開発した戦略的選択肢が透明なフィードバックと調整のために公開され、どの選択肢が前進するのに最適であるか、またその選択肢のどの側面がまだ洗練され、検討される必要があるかについて決定を下すことができるようになっています。私たちが組織と共に働く中で、上層部が保守的すぎるという不満や、提案された革新的なアイデアがほとんど支持されず、真剣に受け止められないという声をよく耳にします。起業家たちも、自分たちのアイデアを提案する際に投資家に対して同様の不満を述べることが多いです。しかし、拒否された革新的なアイデアの例を共有してもらうと、2つの共通の問題が見えてきます。一つは、良いアイデアであっても、複雑で一貫性のない言葉で表現されているため、その価値を判断することができないということです。もう一つは、一見良さそうなアイデアが、差別化のためだけに異なることを追求しており、実際には顧客にとっての価値の飛躍を提供していないか、堅実な利益提案が欠けているということです。このため、投資家や経営者はこれらのアイデアを脇に置いてしまいます。それに対して、私たちはブルーオーシャンフェアでプレゼンテーションを行うチームがこれらの問題に直面することは一度も見たことがありません。例外なく、最初に聞かれるコメントは、戦略的提案がどれほどプロフェッショナルで理解しやすいか、またプレゼンテーションが顧客や組織にとっての利点をどれほど明確に示しているかというものです。 ブルーオーシャンフェアの仕組みを見てみましょう。ブルーオーシャンフェアは、組織の上層部とブルーオーシャンイニシアティブチームの全メンバーを集めます。誰が参加すべきでしょうか？焦点となるユニットの責任者に加え、参加者にはそのトップチームやマーケティング、製造、人事、財務、IT、物流の責任者が含まれるべきです。これらの経営者は、実行が始まった際に専門的なサポートを提供するよう求められる可能性が高いだけでなく、実行が始まる際に自分の部門内の障害を取り除くよう求められることもあります。したがって、彼らに対して知的および感情的な敬意を払い、あなたが提示しているブルーオーシャンの選択肢の全範囲を理解してもらうことが重要です。このように、尊敬される企業コミュニティのメンバーや影響力のある部門の責任者を集めることで、ブルーオーシャンフェアは、なぜ変革が不可欠であるか、そして最終的に選ばれる移行のメリットについて、第一手の知識を持つ大使の自然な集団を形成します。顧客だけでなく、新しい市場スペースに加わることを期待する非顧客もフェアに招待されることがよくあります。例えば、B2B環境において新しいタイプの高度な病院設備の選択肢を検討しているとしましょう。 現在の主要なバイヤーやユーザー（通常は業界がかなり集中しているため、少数のグループです）を含めることが重要です。また、現在そのような機器を使用していない小規模な病院からの潜在的な顧客も含めるべきです。同様に、成功が広範なエコシステムに大きく依存している場合は、特定のサプライチェーンやエコシステムのパートナーを招くことが賢明です。これらは、チームが通常、六つの道の市場探索中に出会った人々の種類ですが、議論にリアルタイムの市場フィードバックを追加することができます。同じ理由から、業界の全体像を自然に把握している業界アナリストなどのプレイヤーを招待する組織もあります。大企業のような幅広い才能を持たないスタートアップや小規模なメインストリートの組織では、ブルーオーシャンイニシアティブチームのメンバーとそのトップリーダーが内部参加者のほとんどであることが多いです。その場合、関連する外部ゲストをイベントに招くことが特に重要です。 フェアは、チームが作成したすべての戦略オプションのプレゼンテーションから始まります。（ここからは、簡単のためにチームがすべての六つのオプションをフェアに持ち込んだと仮定します。）プレゼンテーションが終わると、イニシアティブチームは分かれ、メンバーは部屋の周りに設置された六つのステーションのいずれかに移動します。各ステーションには、戦略キャンバスの大きなポスターサイズのバージョンと、排除・削減・向上・創造のグリッド、そして組織にとっての経済的利益が表示されています。参加者はその後、ステーションを訪れてさらなる説明を求めたり、コメントや提案を共有したり、懸念を提起したりするよう招待されます。最後に、参加者は最も魅力的だと思う移動や戦略に対して投票し、選択を示すためにステッカーやポストイットを使用します。投票がすべて終わった後、トップチームは参加者に特定の戦略に賛成または反対した理由を尋ね、プロセスにさらなるフィードバックの層を追加します。ポストイットやステッカーがブルーオーシャンのオプションに集まるのを見たり、その不在を確認したりし、さらに人々のコメントを直接聞くことで、チームメンバーは魅力的な支持を得られないアイデアを手放し、強い支持を集めるアイデアに団結し始めるのです。 ブルーオーシャンイニシアティブチームのメンバーを除くすべての参加者が投票できる一方で、最終的な決定は組織の経営陣によって行われます。時には、経営陣が選ぶ移動が最も票を得たものではないこともあります。その場合、彼らは自分たちの選択について明確な理由を提供する必要がありますが、選択が明白に見える場合でも、これは賢明な実践です。明確で説得力のある説明は、イニシアティブに組み込まれた公正なプロセスを強化し、全員が結果にコミットし続けるために重要です。 ブルーオーシャンフェアを開催するためのガイドラインは以下の通りです。 業界の厳しい現実とブルーオーシャンへのシフトの必要性についての概要から始めましょう。まず、業界が直面しているレッドオーシャンを示す現状の戦略キャンバスを提示し、なぜブルーオーシャンへのシフトが不可欠であるかを説明します。その後、顧客が経験する痛点を明らかにし、閉じ込められた価値を解放するための有力な機会を示す完成したバイヤー・ユーティリティ・マップと、業界が現在排除している非顧客の三つの層を紹介します。これにより、参加者は必要な背景情報を得て、全員が同じ理解を持つことができます。上級管理職が最初から最後までフェアに参加することが重要です。彼らの積極的な参加がなければ、ブルーオーシャンチームや他の全員は、この取り組みが重要だと思っていないか、実行する意欲が欠けていると考えるでしょう。そして、上級管理職がフェアの一部を欠席すれば、取り組みチームは士気を失うことが確実です。この段階に至るまで、彼らは非常に多くの努力を重ねており、その成果を誇りに思っています。何よりも、この瞬間が彼らの輝く時であり、初めの疑念や不安を乗り越えて生み出したものを示す機会です。組織のリーダーはチームメンバーにふさわしい敬意を払う必要があり、その最良の方法は、熱心に耳を傾ける姿勢を示すことです。これにより、取り組みが真剣に受け止められているという強いメッセージが組織全体に送られ、全員の実行へのコミットメントが強化され、無駄な駆け引きが抑制されます。最後に、フェア全体に参加することが、トップマネジメントチームが最適なブルーオーシャン戦略を選ぶために必要な情報を得る唯一の方法です。 次に、チームがブルーオーシャンの戦略オプションを発表します。各ブルーオーシャンオプションは、その開発に携わったチームメンバーが発表します。発表時間は5分以内に制限します。この時間制限を設けるのは、効果的に伝えるのにそれ以上の時間がかかる戦略は、複雑すぎるか、十分に考え抜かれていないか、特徴が乏しい可能性が高いからです。この厳しい時間制限を意識することで、ブルーオーシャンチームのメンバーは、各代替案の提供内容やビジネスケースをしっかりと考え、洗練させることができます。チーム全員が同じフォーマットで発表を行うことが重要です。そうしないと、短いフェアの時間内で投票や比較が難しくなります。これを実現する方法はいくつかありますが、以下の内容と流れが効果的であることがわかっています。 - 提供内容の説明：まず、提供内容のキャッチフレーズを提示します。その後、短い箇条書きの説明を続けます。これは非常に理解しやすいものであるべきで、参加者が提供内容の要点とその魅力をすぐに把握できるようにします。 - 提案する戦略キャンバスを提示する：提案するブルーオーシャンのオファリングの戦略プロファイルと、現在の業界の現状の戦略プロファイルの両方を示すべきです。これにより、参加者は提案された動きがどのように現在の業界の慣行から逸脱し、バイヤーにとっての価値を飛躍的に向上させるのかを自ら確認できます。また、オファリングが競合他社がすでに行っていることの単なる増加ではなく、コストを下げるために何が削減され、排除されたのか、そして価値を飛躍的に向上させるために何が増加され、創出されたのかを強調することで、焦点が絞られているかどうかも明らかになります。 - ERRCグリッドを通じて説明する：ブルーオーシャンの選択肢が排除、削減、増加、創出する要因を要約します。チームはすでに提案する戦略キャンバスを作成する際に、各要因を具体的かつ実行可能な用語で説明するという困難な作業を行っているため、この要約はオファリングがどのように現在の業界の慣行から逸脱しているのか、そしてどのようにしてより高い価値を創出し、コストを削減するのかを再確認するものとなります。確立された組織においては、ERRCグリッドを通じて説明することで、選択肢が現在のビジネスモデルと比べてどれほどの努力を必要とするかの指標も得られます。 - バイヤー（非営利団体の場合は寄付者、政府機関の場合は一般市民）への利益を要約する：オファリングの利点はすでに明らかになっているかもしれませんが、バイヤーが得られる価値の飛躍について簡潔に要約することは価値があります。たとえば、citizenMホテルの場合、「三つ星ホテルの価格に近い料金で、顧客は五つ星のロケーション、はるかに優れた睡眠、素晴らしいWi-Fi、そして贅沢でありながら気取らない体験を楽しむことができる」といった内容になるかもしれません。 - 組織への経済的利益を概説する：業界の価値連鎖における相対的コストの一般的な内訳を使用して、排除および削減された要因からのコスト削減の規模を評価します。その後、増加および創出した要因によって発生する可能性のある追加コストを概説します。第11章で述べたように、上記の演習は選択肢の組織に対する経済的利益の粗い指標を提供します。提案された動きが政府の規制などの潜在的に重要な外部の障害に直面する可能性がある場合、チームはプレゼンテーションでそれらを指摘する必要があります。この追加の情報により、代替オプションの評価がより完全なものになります。また、展示会に参加している誰かが同様の課題を克服した経験があるか、他の業界でそのような経験を持つ人を知っている可能性もあります。私たちの経験では、潜在的な困難について率直に話すことが、迅速に解決策を見つけるための道となることが多いです。次のプレゼンテーションに進む前に、参加者に自分たちが聞いたことについて考えを記録用紙にメモするための5分間を与えます。 これらの記録シートと、フェアで発表される内容の概要は、www.blueoceanshift.com/ExerciseTemplatesから無料でダウンロードして使用できます。これにより、各選択肢に対する人々の即時的で本能的な反応を捉え、参加者全員が注意深く聞いていることを確認する手助けとなります。参加者にはすべてのステーションを訪れ、その後投票を行うように促してください。すべてのプレゼンテーションが終わったら、参加者が自由に移動し、各選択肢について深く考え、明確な質問をし、提案を行い、購入者にとっての本能的な魅力や各選択肢の経済性をしっかりと理解し、評価するように促します。各ステーションには、選択肢を開発したチームのメンバーがいて、質問に答えられるようにしておきましょう。人々のフィードバックをその場でしっかりと記録することが重要です。その後、各参加者にいくつかのステッカーやポストイットを渡し、彼らが魅力を感じた戦略的選択肢に1つからすべてのステッカーを貼るように依頼します。ステッカーの配布数に関しては固定ルールはありませんが、私たちの経験では3〜5枚が効果的です。もし参加者同士が影響を与え合うことを心配する場合は、各投票者に各選択肢の名前が記載されたシートを配布し、ポスターやフリップチャートではなく、そのシートにステッカーを貼るようにお願いすることもできます。その後、シートを回収し、投票結果を表示に転記して、各選択肢の結果を明らかにします。 最大限のフィードバックと学びを得るために、投票が終わった後、人々の考えがすぐに可視化されます—まるでヒートマップを見るように。ここで、参加者との集中したディスカッションを通じて、さらに豊かなフィードバックを集めたいと思います。これには多くの方法がありますが、私たちの経験では、各ブルーオーシャンオプションについて、戦略キャンバスごとに「なぜその選択肢に投票したのか、またはしなかったのか」を尋ねることが効果的です。「具体的に何があなたの想像力を掻き立てましたか？」、「何がそうでなかったのですか？」、「欠点は何ですか？」、「その選択肢の価値や利益提案のどこを改善すべき、またはできると思いますか？」もしある戦略キャンバスが圧倒的な票を得た場合、その選択肢に対して人々がなぜそんなに熱心だったのかを尋ねてみてください。同様に、あるキャンバスが非常に少ない票、または全く票を得なかった場合、なぜその選択肢に投票しなかったのかを尋ねます。「他の選択肢がはるかに優れていたのか、それともその選択肢の購入者に対する価値や経済的利益に何か問題があったのか？」参加者が自分の理由—プラス面、マイナス面、疑念—を語る際には、注意深くメモを取りましょう。参加者の反応を掘り下げる時間を取ることは、どの選択肢を選ぶかを決定するだけでなく、ブルーオーシャンの提供を一段階引き上げるためにも非常に貴重です。また、時には実際の戦略プロファイルよりもキャッチフレーズの方が人々の想像力を掻き立てたことがわかることもあります。 これは、チームが何をうまくやったのか、また何を修正する必要があるのかを多く教えてくれます。そうすることで、ブルーオーシャンの選択肢が実際に機能するようになります。外部のゲストがいる場合、組織のリーダーシップがすべてのフィードバックを調整し、どの戦略を追求するか、そしてそれをどのように洗練させるかを決定することを知らせてください。 次に、どのブルーオーシャンの選択肢を追求するかを決定する時が来ました。ここで、経営チームがどの選択肢（または選択肢群）を進めるかという重要な決定を下す必要があります。経営チームはそれぞれ独自の集団的な調整方法や意思決定プロセスを持っていますが、私たちの経験から、各メンバーがそれぞれの選択肢について考えを共有し、その後全体でお互いの評価を議論し、さらなる明確化や洗練が必要な点を指摘するプロセスが最も効果的であることが分かっています。 経営チームが探るべき重要な質問は以下の通りです： - これまでのフィードバックを考慮すると、戦略キャンバスの要素の中で修正や改訂が必要なものはありますか？ - プレゼンテーションやその後の議論で、もし含まれていれば買い手に対する魅力を倍増させる重要な要素が欠けていることが明らかになりましたか？ - 提案された要素を十分に排除または削減できていないために、コストを下げ、価値とコストのトレードオフを打破できていないのではありませんか？ - 提案された要素を引き上げたり新たに創出するための低コストな方法はありますか？それが提供の経済的利益を強化する可能性がありますか？ - この選択肢を実行するために埋めるべき能力のギャップは何ですか？また、それを低コストで効果的に埋めるためのアイデアはありますか？ 経営チームは、最も強力なブルーオーシャンの選択肢の短いリストを作成し、市場の潜在能力が最も高いと思われるものを選択します。その際、フェアに参加しているすべての人の投票やコメントを慎重に考慮することが重要です。このプロセスの中で、経営者たちは、二つの補完的で重複する提供を一つの整合性のある全体に統合する機会を見出すことがよくあります。 決定に至ったら、経営チームはその内容をブルーオーシャンイニシアティブチームやフェアに参加している他の組織メンバーに伝え、自らの検討やフェアでのコメントに基づいて、どの側面を洗練させる必要があるかについての指針を示します。彼らが決定を支持するためにしっかりとした具体的な理由をチームに提供することがいかに重要であるかを強調することはできません。決定は通常投票に非常に近いため、経営チームの選択に困惑する人はほとんど見られません。 経営チームが二つの提供を一つに統合することを提案した場合、チームは初めは驚くかもしれません。しかし、その理由が説明され、質問をするよう促されると、チームメンバーはすぐにトップ経営者が使用している戦略的論理を理解するようになります。時には、フェアで最も人気のある戦略が選ばれないこともあります。 このような状況が発生するのは、通常「感情的」な投票に訴えるからです。つまり、ある提供物が実際よりも良く見えるのは、その独自性によるものです。しかし、深く考えてみると、その違いは買い手にとっての価値の飛躍に基づいているのではなく、単にオリジナルであることに過ぎないことが明らかになります。テクノロジー主導の企業は、この罠に陥りがちです。 **ブルーオーシャンフェアの内部** ブルーオーシャンフェアとは実際にどのようなものなのでしょうか？ブラジルのキンバリー・クラーク（KCB）が南米最大のトイレットペーパー市場でブルーオーシャンシフトを目指した際の出来事を見てみましょう。高度にコモディティ化され、過酷な競争が繰り広げられている業界の中でも、50以上の競合と200ブランドがひしめく、15億ドル以上のブラジルのトイレットペーパー市場ほど赤い市場はありません。しかし、トイレットペーパーのようなシンプルで基本的な製品に対して、何ができるのでしょうか？KCBはその答えを見つけようとしていました。 ブラジルの経営陣全員、トイレットペーパーカテゴリーのラテンアメリカ大陸のリーダーシップチーム、そしてKCBの各製品ラインからの上級および中堅リーダーたちが、サンパウロのホテルの広くて現代的なエアコン付きのバンケットホールに集まりました。このブルーオーシャンフェアの目的は、最も利益成長の可能性が高いブルーオーシャンの戦略を選定するだけでなく、組織のあらゆるレベルのリーダーたちの協力とコミットメントを促し、その効果的な実施を確保することでした。トイレットペーパーが焦点であったため、参加者全員が顧客であり、買い手の経験は豊富でした。ブルーオーシャンイニシアティブチームを含め、ほぼ100人が出席していました。その後、2人の外部取締役も到着し、イベントの重要性が増し、ブルーオーシャンイニシアティブチームの緊張感も高まりました。好奇心と期待が高まる中、イニシアティブチームはバンケットホールの前方に座りました。KCBのCEOであり、ラテンアメリカ全体のトイレットペーパーカテゴリーのリーダーでもあるジョアオ・ダマトが、会議に参加した皆を歓迎しました。彼は市場がどれほど高度にコモディティ化されているか、そして特にコモディティ化された製品に対して小売業がどれほどの影響力を持つかを説明し、目立つことや許容できるマージンを達成することがいかに難しいかを簡潔に述べました。 その後、彼はイニシアティブの目的を思い出させました。それはKCBの利益成長とマージンを飛躍的に推進することです。ブルーオーシャンイニシアティブのリーダーは、業界の現在の赤い海の現実をより詳細に説明し、ブルーオーシャンシフトプロセスの概要を示し、イニシアティブの開始からわずか3か月前の年表を振り返りました。業界の現在の戦略キャンバスが大画面に映し出され、買い手のユーティリティマップ上の痛点が明らかになると、ざわめきが広がりました。 第一段階の非顧客の多くが、自分たちのフラストレーションを表明しました。その中で特に印象的だったのは、「トイレットペーパーを選ぶのに数学の学位が必要だ。選択肢が多すぎて圧倒されるが、どれも際立っていない」というコメントです。これを受けて、イニシアティブチームは彼らが開発したブルーオーシャン戦略の選択肢について、活気に満ちた、時には非常に面白いプレゼンテーションを行いました。「Just a Hug」から「Funny Paper」までの6つの戦略オプションは、それぞれ「おおっ」「ああっ」といった感嘆の声を引き出しました。プレゼンテーションのたびに拍手が増え、参加者全員はあらかじめ用意されたシートに各提案についての好き嫌いや改善案をメモしていました。 すべての6つのオプションが発表された後、チームリーダーはバンケットホールの周囲に設置された6つのステーションを指し示しました。各ステーションには、提案の戦略キャンバス、ERRCグリッド、購入者への利益の要約、KCBにとっての経済的利益の概要が展示されていました。イニシアティブチームは、各提案のラフプロトタイプも作成していました。参加者にはステッカーが配られ、最も評価の高い戦略オプションに最大2票を投じることができると伝えられました。参加者たちは立ち上がり、周りを歩き回り、見て、質問し、提案をし、自分の考えをポストイットに書いてフリップチャートに貼ったり、ステーションのチームに直接フィードバックをしたりしました。投票を済ませた後はコーヒーを飲み、戻ってきて投票を変更したり、チームメンバーと再度話し合ったりしました。1～2時間の間に、100人全員がフィードバックを行い、チームと深い会話を交わしました。 小さな色とりどりのステッカーから最も評価の高い戦略オプションのヒートマップが浮かび上がると、チームメンバーは興奮気味に意見を交換しました。「おい、クラウディオ…おめでとう、友よ！君が最も多くの票を得たみたいだ。」 「あは、ありがとう！でも、私はただアイデアを発表しただけだよ！これは私たち全員のもの、特にマリオのものだ。生産ラインの変更についてたくさんの質問を受けたけど、セルジオに振り向けられて、彼が疑問を解消する答えを出してくれたのが嬉しかった。」 「解決できない技術的な問題はないよ。私たちがいつも苦労しているのは、エンジニアリングの側面ではなく、革新的な価値を引き出す製品提案を作ることなんだ。」 「ここに12年いるけど、これほど多くのリーダーと話したり、良いアドバイスをもらったりしたことはなかった。本当に素晴らしかった—正直言って、私の仕事での最高の日だった！」 投票がすべて終わると、フリップチャートは別の部屋に移され、取締役やエグゼクティブ、カテゴリーのチームが議論を行いました。彼らは大きな会議テーブルを囲み、前にチャートを置き、イニシアティブチームはその後ろに座って議論を注意深く聞き、必要に応じてポイントを明確にし、解決すべき問題についてメモを取りました。 他の皆は電話をかけたり、メールをチェックしたり、コーヒーを飲みに出かけたりしていました。ブルーオーシャンイニシアティブチームに向けて、CEOは議論を始めました。「これは素晴らしいことです。見た目はシンプルな製品なのに、差別化のためのあらゆる手段がすでに試されているように見える中で、皆さんはそれを際立たせるための無限のアイデアを生み出しました。」続けて、他の意思決定者たちに向けて、「私が聞きたいのは、皆さんの主要な気づきだけでなく、特にこの2つのアイデアに対する懸念と、買い手にとっての価値を飛躍的に高め、利益と成長率を向上させ、ビジネスリスクを低減するための知恵です。また、他のブルーオーシャンの選択肢の中で、これらの選択肢の価値やマージンを高める要素があれば、それについても教えてください。」議論はすぐに、最も多くの票を集めた「ジャスト・ワン・ハグ」に集中しました。「ジャスト・ワン・ハグ」はトイレットペーパーのロールを圧縮してサイズを大幅に小さくしましたが、含まれる紙の量はそのままでした。人々はそれを抱きしめるだけで、圧縮されたロールが元の丸いトイレットペーパーのロールに戻り、使いやすくなります。また、「ジャスト・ワン・ハグ」のパッケージには、持ち運びをさらに簡単にするための強力でシンプルなプラスチックストラップが付いていました。「多くのブラジル人が公共交通機関や徒歩でスーパーマーケットに行く中、ハイパーマーケットまで長距離移動する人も多いので、トイレットペーパーを持ち運ぶのは悪夢です。これは業界全体のレーダーから外れてしまっています」とある幹部が指摘しました。「片手に子供、もう片手に買い物袋、大きなトイレットペーパーのパックを脇に抱えているブラジル人がいないわけがありません。みんな経験があります。多くのブラジル人が毎週これに苦しんでいます。これは低所得層の市場にとっての現実であり、私たちはこれまで手をつけられませんでした。」別のカテゴリーのチームリーダーが加えました。「それだけではありません。私の経験から言えるのは、人々はトイレットペーパーを家に持ち帰った後の収納に苦労しているということです。私たちは皆、数日ごとに買い足す必要がないように、大きなパッケージを購入します。しかし、小さなアパートの限られた収納スペースにはそれを置く場所がありません。『ジャスト・ワン・ハグ』の圧縮サイズはその問題にも対処しています。それなのに、業界全体はトイレットペーパーのエンボス加工や香り付け、低品質の一重ティッシュの提供に集中しています。どのプレイヤーもこれらの現実的な課題に取り組んでいません。だからこそ、大多数のブラジル人はほぼ価格だけでトイレットペーパーを購入しています。業界は、限られた予算の人々に他の選択肢を選ぶ魅力的な理由を提供していないのです。」 「さらに言うと」と、別の幹部が熱心に付け加えた。「Just One Hugはサイズが明らかに小さいだけでなく、独特のパッケージと持ち運び用ストラップのおかげで、誰もがその違いをすぐに認識でき、白い紙の海の中で簡単に目立つことができます。これにより、人々は選択にかかる時間と不安を節約できるのです。」別のマネージャーが続けて言った。「先週、ある業界誌で、イタリアで中古の真空包装機が非常に安い価格で手に入るという記事を見ました。迅速に決定すれば、まだ手に入ると思います。それが実現すれば、コストをさらに下げ、利益率を高め、ビジネスリスクを減らすことができるでしょう。」法務担当者が言った。「いいアイデアですね。ところで、オフィスに戻ったらすぐに特許の状況を確認します。チームがこれを調査したことは知っていますが、私たちのアイデアが簡単に模倣されないようにしたいのです。シンプルですが、純粋な天才の発想です.... とてもワクワクしています！」製品開発担当者は、議論を他のブルーオーシャンの選択肢に戻した。「良いアイデアの観点から、Ecko（投票数が3番目に多かったオプション）の環境に優しい要素をJust One Hugと組み合わせるのはどうでしょうか？Just One Hugのパッケージ削減と輸送効率の飛躍により、すでに強い環境要素を持っています。Just One Hugの魅力的な価値とエコファイバーを組み合わせれば、大手小売業者との交渉でより大きな影響力を持つことができるはずです。彼らは持続可能性にますます挑戦されていますから。サイズが小さいことで、必要な棚スペースとコストも削減できます。」サプライチェーンディレクターが笑いながら言った。「まさに私のポイントを盗まれましたね。」決定権を持つ者たちは一人ずつ懸念や見解、支援の意志を表明した。チームメンバーは、発言内容をメモしました。フェアの後、提案した製品が選ばれれば、チームは3週間かけて、フェアのために作成したシンプルなプロトタイプを使ってブラジルの街でテストを行い、新しい製品のためにすでに進めていたビジネスケースをさらに具体化する予定です。90分の有意義な議論の後、決定権を持つ者たちは脚を伸ばし、他の参加者たちは（ホテル内外で複数のビジネスミーティングを組織する機会を利用していた）発表を待ちながら再集合しました。CEOは、Just One Hugとエコファイバーを追求するという決定を説明し、その理由を述べ、イニシアティブチームへの指針を要約しました。次の20分間、多くの出席者が個人的な支援を表明し、懸念事項やそれに対処するためのアイデアを共有し、製品の利益と成長の可能性を高めるための追加提案を行いました。ブルーオーシャンチームのメンバーがフリップチャートのシートを巻き上げ、プロトタイプを腕に抱えると、CEOは彼らとサッカークラブのように集まりました。 彼は、彼らが素晴らしい仕事を成し遂げたことに対する祝福と深い感謝の意を再度表明しました。それはわずか3ヶ月足らずの間に実現したものであり、既存の市場に関する洞察を明確に示し、新しいアイデアが「退屈な瞬間が一切ない」魅力的な方法で提示されたことに対しても感謝していました。 急速な市場テストの実施 展示会の後、KCBのブルーオーシャンイニシアティブチームは、サンパウロの主要な通りの一つで無作為に選ばれた人々に対して210件の対面インタビューを行いました。彼らはブースに連れて行かれ、「Just One Hug」のプロトタイプを見せられ、フィードバックを求められました。チームはブルーオーシャンオプションを開発する過程で十分な市場調査を行っていましたが、実際のプロトタイプを用いたこの急速な市場テストによって、提供内容の強さを確認し、必要な調整点を学び、提供内容の大衆市場での潜在能力を評価することができました。その結果、インタビューを受けた80％の人々が購入したいと答えました。KCBはこの市場テストの後、ブラジルの北東部で実際の提供内容の小規模なローンチを行いました。このテストローンチは、サンパウロでの市場テストの好反応を再確認し、提供内容の大衆市場での潜在能力をさらに評価するためのものでした。これらの急速な市場テストを通じて、チームは動きを洗練させ、「Just One Hug」がトイレットペーパーのレッドオーシャンにおいて新たな価値とコストのフロンティアを開く理由を、バイヤーや小売業者に対して明確に伝えるためのピッチを強化しました。 2009年、イタリアから新しい包装機械が到着して数ヶ月後、KCBは主要ブランドの一つであるNeveを使用して、「Just One Hug」に付けられた商標名であるNeve Naturali Compactoの本格的なローンチを行いました。この圧縮ロールのパックは、標準的なロールと同じ量のトイレットペーパーを含んでいましたが、その小さなサイズにより持ち運びや保管が容易になりました。販売時点での識別も簡単でした。そして、競争力のある価格で販売され、これまで「バリュー」レンジからのみ購入していたバイヤーを含む市場のすべてのセグメントで需要を引き寄せました。また、持続可能でリサイクル可能な繊維で作られていたため、環境にも優しい製品でした。KCBのコストに関しては、圧縮サイズにより輸送コストが15％削減され、ブラジルの広大な国土を考慮すると特に重要でした。また、包装材料の使用量が19％減少し、損傷による返品も減少したことで、業界では前例のない20％以上の粗利益を実現しました。バイヤーにとって信じられない価値を創出し、KCBにとっては高いマージンをもたらしたこの製品は、小売業者（この場合はウォルマート）にとっても勝利となりました。彼らは、低いカーボンフットプリントや減少した包装、エコフレンドリーな繊維の使用により、Neve Naturali Compactoを環境に優しい製品としてリストアップできる独自の機会を見出しました。 新製品が導入されて数ヶ月後、KCBは「ウォルマートの最優秀サステナビリティサプライヤー」に選ばれ、これは非常に重要な栄誉であり成果となりました。（その後、KCBの製品はキンバリー・クラーク全体で最もサステナブルな製品となりました。）さらに、ネーヴ・ナチュラリ・コンパクトの買い手に対する価値と環境的持続可能性の飛躍は、KCBの小売業者との交渉力を高めました。この新たな価値コストのフロンティアがKCBに「コンパクト」フォーマットをスコットなどの主要ブランド全てに展開するインスピレーションを与え、トイレットペーパー全体の価値を飛躍的に向上させました。2009年に初めて導入されたこのブルーオーシャンのコンパクトフォーマットは、公正な取引から生まれ、ブラジルでは業界標準となり、KCBのスター製品となっています。模倣者が現れた後もその地位は揺るぎません。選ばれたブルーオーシャンの提案のプロトタイプを、顧客にしたい潜在的な買い手と迅速に市場テストすることが求められます。これはKCBが実践した方法です。このプロセスは、買い手やサプライチェーンパートナー（または関連する場合は一般市民や寄付者）に対して提案を最適に位置付ける方法を理解するだけでなく、必要な追加調整についても学ぶことができます。ここでのキーワードは「迅速」です。つまり、フェアが終了した後、できるだけ早く短期間でブルーオーシャンの提案をテストすることが重要です。なぜなら、フェアは勢いを生み出し、その勢いを失いたくないからです。テストを開始するのが遅れたり、テストに時間をかけすぎたりすると、その勢いが失われてしまいます。遅れれば遅れるほど、チームや組織の技術者たちが複雑でコストのかかるプロトタイプを作りたくなる誘惑に駆られ、提案の核心アイデアをテストする上でほとんど役に立たず、しばしば過剰に複雑化してしまいます。 **ローンチのための最終行動を完了すること** ブルーオーシャンフェアで起こる最も感動的な気づきの一つ、私たちの意見では最も価値のあるものの一つは、人々の自分自身や他者の創造性と価値に対する認識の深い変化です。ほとんどの場合、上級管理職は自分の部下が提案したアイデアの創造性に驚かされます。「私たちの人々がこんなに優れているとは思わなかった」と、彼らが自分自身に呟くのを耳にすることがよくあります。そして彼らは本気でそう思っています。同様に、チームのメンバーも自分自身の創造的な能力に驚くことがほとんどで、「業界の枠を超えて考えられるとは思わなかった」や「自分がこんなにクリエイティブだとは知らなかった」、「やれる！」といった感想が表れます。これらの感情と共に自信が高まり、相互の尊重と感謝が新たに生まれます。これは組織の文化に深い影響を与える画期的な瞬間です。チームメンバーや他の参加者が自分の部署に戻り、聞いたこと、見たこと、学んだことを共有すると、その言葉の真実性と力は他の人々にも伝わります。 これは、プロセスの誠実性と進行中のブルーオーシャンシフトに対する皆の信頼を高めるために大いに役立ち、効果的な実行のための基盤をさらに整えています。あなたのブルーオーシャン戦略的な動きは、ほぼ発表の準備が整いました。経営陣は追求するオプションを決定しました。イニシアティブチームは、選ばれた提供物の市場潜在能力を確認し、それをさらに絞り込み、洗練させるために迅速な市場テストを実施しました。今、チームは、リターンを最大化し、リスクを最小化する形でこの動きの全体的なビジネスモデルを正式化する準備が整っています。この最終ステップがどのように展開されるかを見て、新しい提供物のビジネスモデルが購入者にとって価値の飛躍を提供するだけでなく、あなたの組織にとっても魅力的な経済的利益をもたらすことを確認しましょう。 第13章 ブルーオーシャンの動きを最終化し、発表する あなたのブルーオーシャンの動きが選ばれ、その市場潜在能力が確認された今、ビジネスモデルを正式化する時が来ました。ここでの目的は、全体像を描くことです。つまり、あなたの動きの価値とコストの側面がどのように相互作用し、結びついて、購入者にとっての価値の飛躍を生み出し、あなたにとって強力で利益のある成長を生むかを示す経済的論理を示すことです。このようなビジネスモデルは、個々の運営タスクがどのように結びついて最終的な成果を生み出す必要があるかを理解し、把握するのに役立ちます。また、実際の運営レベルで動きが実現される際の優れたロードマップとして機能します。全体像のビジネスモデルが整ったら、あなたのブルーオーシャンの動きは最終化され、発表の準備が整います。この目的のために、イニシアティブチームは経営陣の指示のもと、組織全体から必要な運営専門知識を持つ人々を引き入れ、関与させ、パートタイムからフルタイムにシフトして、チームメンバーが必要な能力を持てるようにします。彼らの作業の指針は、何を排除し、減少させ、増加させ、創造する必要があるかを明確に示す「戦略キャンバス」であり、新しい価値コストのフロンティアを開くために組織が達成すべき価格も示しています。これにより、彼らが何を提供し、責任を持つ必要があるかに関して人々を一致させ、低コストでそれを実現する方法について創造的に考える力を与えます。公正なプロセスは、これまでと同様にここでも適用されます。プロセスの各ステップから得られた重要なポイントを広い組織に更新することで、皆が最新の情報を把握し、協力とコミットメントのための準備が整うように大いに貢献しました。今後も、拡張チームの一員であろうとなかろうと、関与するすべての人々の間で公正なプロセスを実施し続ける必要があります。 全体像のビジネスモデルを正式化する ブルーオーシャンの動きを作成する際に四つのアクションフレームワークを適用することで、イニシアティブチームはすでに全体像のビジネスモデルを正式化するために必要な大部分の準備を行っています。 一方で、彼らは業界が現在競争している要因や投資している要因を特定し、それらを排除または削減できることを見出しました。これらの要因は、購入者にほとんど価値を提供せず、場合によっては価値を減少させる可能性があるからです。これらの決定はコストではなく、購入者の価値に基づいていますが、私たちの経験では、排除または削減の対象として特定されるものの多くは、通常、組織のコスト構造を低下させ、明確な運営上の影響をもたらします。同時に、業界が現在提供不足または未提供の要因も特定されており、これらは購入者の視点から見て決定的な価値の飛躍をもたらすため、引き上げるべきまたは新たに創出すべき要因です。これらの要因も、ほぼ常にコストへの影響や直接的な運営上の影響を伴います。ただし、ここで引き上げるべきまたは創出すべき要因は、通常、組織のコスト構造を増加させるものです。 例として、章11で取り上げたcitizenMの手頃なラグジュアリーホテルに戻りましょう。citizenMのホテルは90％の稼働率を誇り、ゲストの評価は五つ星ホテルと同等です。しかし、citizenMのブルーオーシャン戦略は、フロントデスク、伝統的なロビー、ベルボーイ、ドアマン、コンシェルジュ、ルームサービス、さらにはフルサービスのレストランといった多くのコストのかかる要因を排除しています。これらは、頻繁に旅行する大多数の旅行者にとって決定的ではないと判断されたからです。citizenMが排除したこれらの要因は、必要なホテルスタッフの数を直接的に削減します（citizenMのホテルは、比較対象となる200〜400室のホテルの半分以下のスタッフで運営されています）し、それに伴い全体の人件費も削減されます。伝統的なロビーやレストランを排除し、客室のサイズを50％縮小することで、不動産というコストのかかる要因も大幅に削減されます。この影響は、顧客が目にするスペースを超えて広がります。なぜなら、citizenMはプロのキッチンのスペースを排除できるため、キッチンの建設や維持に伴うすべてのコストも削減できるからです。さらに、客室のバリエーションを一つの標準フォーマットに絞ることで、citizenMは客室の建設を効率化し、効率性の向上を実現します。また、以下で説明するように、他の革新的で高価値かつ低コストの建設アプローチを活用することも可能です。 同時に、citizenMのチームは、引き上げるべき要因として、客室の睡眠環境（特大ベッド、上質なリネン、ふわふわのタオル、静音または防音、強力なシャワー）、主要な都市の立地、ゲスト向けの接続性（無料の高速WiFiやオンデマンドの映画、Skypeの電話料金など、ゲストにとって非常に望ましいが実際には提供コストが安いもの）を特定しました。また、創出すべき要因として、シンプルなセルフチェックインキオスク、24時間営業のバーとパントリーを備えたユニークで魅力的な共用スペース、マルチタスクをこなすアンバサダーを挙げました。最後に、チームはこの体験を三つ星のお客様が手の届く価格で提供することを約束しました。 結果として、三つ星ホテルや高級ホテルを利用しているかどうかに関わらず、「モバイル市民」の大多数を引き寄せる可能性のあるオファリングが生まれました。ビジネスモデルの全体像を具体化するための次のステップは、組織にとって健全な利益を確保するために、目指す利益率を決定することです。私たちが見つけた最適な方法は、既存の業界慣行を考慮した上で、合理的だと思う以上に攻撃的な利益率から始めることです。そうすることで、チームが特定した戦略的価格からこの目標利益率を差し引くことで、最終的に必要となる目標コストを導き出すことができます。設定する目標利益率が攻撃的であればあるほど、目標コストも攻撃的になります。人々に攻撃的な利益とコストの目標を達成するよう挑戦することで、彼らは通常の慣行を超えて考え、全体の運営において革新を追求するようになります。業界がしばしば買い手がもはや重視しない要素で競争するのと同様に、標準的な業界の運営慣行は、コストを削減するための新しい考え方や革新の余地を大いに残しています。そのため、最初は攻撃的な利益とコストの目標に対して抵抗を示すかもしれませんが、私たちはあなたにしっかりとした姿勢を保つことを勧めます。少しの励ましがあれば、彼らは革新的で高い価値を提供し、低コストで業務を遂行するよう努め、しばしば驚くべき結果をもたらします。コストに希望する利益率を加算して価格を設定する一般的なコストプラス価格設定とは異なり、ターゲットコストは価格マイナスコストに基づいています。私たちの経験では、ターゲットコストを青い海の戦略に適用しない組織は、ビジネスモデルを構築した結果、設定した戦略的価格で利益を得るにはコストが高すぎることがわかります。そのため、彼らはオファリングの価格を引き上げるか、提供する価値を削減することになりますが、どちらの場合も戦略が妥協され、組織は再び赤い海に戻ってしまいます。私たちが学んだ教訓は、あなたの戦略キャンバスは譲れないものでなければならないということです。交渉可能なのは、あなたのビジネスモデルがそれをどのように実現するかです。 挑戦的なコスト目標を達成する方法 組織が青い海の戦略でコストを削減するために排除したり減少させたりしたことに加えて、組織が青い海のオファリングを妥協することなく挑戦的な目標コストを達成するために追求できるいくつかの方法があります。魔法のような公式はありませんが、チームがビジネスモデルを具体化する際に、組織が青い海の戦略を実現するために必要な低コストを達成するために探求すべきいくつかの質問があります。「誰と提携できるか？」、「どのように運営を効率化し革新できるか？」、そして「どのように人々のポジティブなエネルギーと貢献を倍増できるか？」これらの各質問を順に探ってみましょう。 誰と提携できるか？ 新しいアイデアを市場に持ち込む際、多くの組織は誤ってすべての運営を自分たちで行おうとします。 時には、製品やサービスを新しい能力を開発するためのプラットフォームと見なすからという理由で、他の企業と提携することがあります。しかし、より多くの場合、これは単に従来のやり方がそうであったからであり、誰もこのアプローチを疑問視しないのです。すべてを自分で行うことは、より多くのコントロールを得られるかもしれませんが、通常は時間がかかり、ビジネスモデルの中で自分が未熟な分野で、すでに熟練して効率的な組織と提携するよりも、はるかにコストがかかることが多いです。他社の専門知識やスケールメリットを活用することで、提携（必要に応じて小規模な買収を行うことも含む）は、コストと時間を削減し、能力のギャップを迅速に埋めることができます。たとえば、citizenMチームは、外注することでコスト構造を大幅に削減できる重要な2つの分野—食事とハウスキーピング—を特定しました。また、他者の実績ある専門知識を活用することで、顧客価値を向上させることも目指しました。citizenMはレストランやルームサービスを廃止することを決定しましたが、共用のリビングスペースでは健康的で新鮮な軽食を提供することを目指しました。しかし、食品ビジネスは厳しいものです。新鮮な食材が必要であり、それにはボリュームが求められ、廃棄や無駄も発生します。また、キッチンや良いシェフも必要です。それにもかかわらず、マイケル・レビーが指摘したように、「すべての努力とコストにもかかわらず、賞賛に値する食事を提供するホテルは少ない」のです。citizenMは、このジレンマを解決するために、各ホテルの数ブロック内にある地元のブティックケータリング会社と提携しました。このようにして、citizenMはケータラーの実績ある専門知識と購買力を活用し、最高の新鮮な食材が一日中パントリーに届けられ、補充されることを保証します—新鮮な寿司、サラダ、美味しい健康的なサンドイッチを想像してください—その結果、コストが削減され、より高品質な提供が実現します。citizenMは、ハウスキーピングやリネンのために外部の会社とも提携しています。しかし、それだけではありません。提携先は、すべてのゲストアメニティや清掃用品を注文し、提携先の施設に保管します。citizenMのブルーオーシャン戦略がレストランやルームサービスを排除することと相まって、これにより、ホテル内での購入、受け取り、保管室を排除するという独自の利点が生まれ、同時に追加の客室のためのスペースが増え、運営コストが大幅に削減されます。アメリカの小売チェーンWawaは、年間6億人以上の顧客にサービスを提供し、6つの州に700以上の店舗を持ち、年間売上高は約100億ドルに達していますが、提携に関しても同様に賢明です。顧客はWawaに夢中で、一部の人（ジェレミー・プラウシェのように）はそのロゴを腕にタトゥーとして刻んでいます。Wawaの経営陣は、同社をブルーオーシャン企業と見なしていましたが、2009年には当時のCEOであるハワード・ストーケルが、Wawaがレッドオーシャンに漂っているのを見ました。世界的な金融崩壊後、経済は厳しく、競合他社がWawaに追いついてきていたのです。 迫り来るレッドオーシャンを避ける決意を固めたハワードと彼のトップチームは、ブルーオーシャン戦略を用いて新たな価値コストのフロンティアを開拓しました。それまでの間、ワワのブルーオーシャンは、コンビニエンスストア、燃料小売、フードサービスの三つのビジネスを一つの屋根の下で完璧に融合させ、卓越した顧客サービスを提供することで生まれていました。その完璧さは数字にも表れており、ワワの店内売上は平均的なセブンイレブンのコンビニエンスストアの三倍以上に達しています。ハワードとチームがブルーオーシャンのツールを使い、「ブルーオーシャン戦略計画」として知られるものを作成する中で、フードサービスが会社全体の提供の中で最も弱いリンクであり、最も大きな利益成長の可能性を秘めていることを特定しました。ハワードは「ガソリンを売ると、人々は伝統的に高品質な飲食店にはなれないと考える」と振り返ります。チームはブルーオーシャンへのシフトを目指し、この認識を完全に変えることを目指しました。ワワが提供する食べ物の質、新鮮さ、健康さにおいて価値の飛躍を生み出し、コンビニエンスストアやガソリンスタンドとしてのイメージを覆し、ガソリンや便利な商品も扱うリーディングなクイックサービスレストランへと変貌させることを目指しました。その結果、どのような食べ物を提供するか、どれだけ新鮮で健康的であるべきか、魅力的で食欲をそそるようにどのように陳列するか、選択プロセスをどのように簡単にし、食事の提供を迅速に行うかを完全に再考することになりました。すべては買い手にとって最良の価格で実現されました。現在、ワワは焼きたてのパン、新鮮なケールやキヌアのサラダ、健康的なラップやスープ、より新鮮で革新的な材料を使ったオーダーメイドのホーギー、ホットランチやディナー、朝食用のサンドイッチ、そして一部の人々によって「コーヒーの至福」と表現される飲み物を提供しています。この再考により、食品売上は急増し、ワワ全体の体験の質も向上しました。そのブルーオーシャンシフトの力は数字にも表れています。現在、ワワの店舗あたりの食品売上はマクドナルドの店舗あたりの売上を上回っています。しかし、驚くべきは、チームが新しい飲食提供のためのビジネスモデルを構築し、同時にワワが攻撃的な利益率を得て、厳しいコスト目標を達成できるようにしたことです。ワワは、他のクイックサービスレストランが提供する店内のテーブルやドライブスルーなどの多くの要素を排除しています。しかし、低コストと効率性の鍵は、舞台裏の運営における劇的な違いにあります。ワワは、食料品物流のリーダーであるマクレーン社と提携するだけでなく、日々の新鮮な流通チャネルを設け、食材の供給チェーン全体をアウトソーシングしています。焼きたての製品についてはベーカリーと提携し、事前に調理された新鮮な食品についてはテイラー・ファームズやセーフウェイグループと提携しています。 毎日すべての店舗に新鮮な食品を届けるために、WawaはPenske Corporationと提携しています。この会社はクロスドック流通施設を管理しており、Wawaの食品パートナーが製造した生鮮食品が毎日届けられます。Wawaはこれらの活動を一切運営しておらず、関与しているのは少数の社員のみで、パートナーとのコミュニケーションや品質管理を担当し、信頼性の高い高品質な配送を確保しています。ハワードは次のように述べています。「ブルーオーシャン戦略を適用することで、顧客にとっての食品の品質、価値、利便性、プレゼンテーションを飛躍的に向上させるために必要な要素を特定することができました。それにより、Wawa全体の利便性と品質体験も同時に向上させることができました。しかし、私たちには目指すべき世界クラスの食品を提供するための調理施設や専門知識がありませんでした。そのため、ブルーオーシャンの提供を妥協したり、社内でこの専門知識を開発するために高コストな試みをするのではなく、最良のパートナーと提携して迅速かつ低コストでビジョンを実現しました。」Wawaの現CEOであるクリス・ゲイセンスは、「新鮮な食品と飲料は、現在Wawaの商品の売上の40%以上を占めています。私たちは、従来のコンビニエンスストアから、燃料を提供するテイクアウトレストランへと成長しました。今では、私たちを分類することすら難しいです。」と述べています。 「どのようにして業務を効率化し、革新できるか？」という問いには、顧客の価値を損なうことなくコストを削減するための多くの可能性が含まれています。この可能性を探るために、チームが次に尋ねるべき質問には以下のようなものがあります。「原材料を従来とは異なる、より安価なものに置き換えられるか？」、「高コストで付加価値の低い活動や施設を排除するか、低コストで効果的なものに置き換えられるか？」、「提供場所を低コストの不動産に移すことができるか？」、「生産プロセスの部品やステップの数を減らせるか？」、「業界の競合他社が手作業で行っているものを工場で製造できるか？」、「コストを削減するために利用できる市販の技術やデジタル化できる活動はあるか？」例えば、イラクの国立ユースオーケストラはこの質問を投げかけ、YouTubeでオーディションを行い、プロジェクト管理にSkypeを使用することで見事に答えました。これらの創造的な革新は、イラクでの対面での作業に伴うコストや物流の悪夢を排除するだけでなく、NYOIがその過程でソーシャルメディアの存在感を築くことも可能にしました。同様に、上記のような質問を掘り下げることで、citizenMチームは建設コストを劇的に削減しながら、同時に客室の品質を向上させる革新的な方法を発見しました。ホテル業界では、建設が最大のコスト要因の一つです。citizenMのブルーオーシャン戦略は、1種類の客室のみを想定していたため、チームは他の業界がどのように標準化された製品を作っているかを考えるよう促されました。結局のところ、彼らの客室は標準化されたものになるのです。 このように考えると、明らかな答えが浮かび上がってきました。標準化された製品は手作りされることはほとんどなく、工場で製造されるのです。これにより、チームはcitizenMの客室も従来の建設方法ではなく、製造できるのではないかと疑問を持ちました。その答えは、明確な「はい」でした。モジュラー製造を採用することで、客室をはるかに低コストで、より迅速に、高品質で一貫性のあるものとして建設できるようになります。そして非常に重要なことに、バリューエンジニアリングを用いて音の遮断や配線を最適化することが可能です。そのため、citizenMはホテルの下層部分を従来の建設方法で建設していますが、客室は工場で製造されています。また、citizenMの青い海戦略により客室のサイズが大幅に縮小されるため、事前に組み立てられた状態で到着し、簡単に積み重ねたり接続したりできるのです。この革新により、citizenMは平均的な四つ星ホテルと比較して客室の建設コストを最大35％削減し、他の三つ星や高級ホテルと比較して全体の建設時間を約35〜50％短縮することに成功しました。 さらに、citizenMはコールセンターや電話予約を排除し、シンプルで迅速なオンライン予約システムに置き換えることで、コストをさらに削減できることに気付きました。一つには、増え続けるモバイル市民はテクノロジーに精通しており、オンラインでの手続きに慣れているからです。もう一つには、ほとんどのホテルのコールセンターや電話予約は非常に煩わしいもので、どのボタンを押すべきかを詳細に説明する長いメッセージが流れ、その後正しい予約ボタンを押し、次に利用可能な受付係が出るまで待たされる間、広告や退屈な音楽が延々と流れるのです。誰がそんなことを好むでしょうか？私たちはどのようにして人々のポジティブなエネルギーと貢献を倍増させることができるのでしょうか？あなたのブランドの顔となり、最終的にあなたの青い海の提供の誠実さの大部分を決定するのは、ビジネスであれば顧客と直接対話する人々、非営利団体であれば寄付者、政府機関であれば市民です。これらの顧客と接する人々は、毎日その言葉を実践し、顧客に驚きや笑顔をもたらし、再び訪れたくなるような体験を創出する必要があります。しかし、これらの人々はしばしば階層の最下層にいるかのように見られ、扱われています。しかし、誠実な提供を創出し、ビジネスモデルのコストを削減することに真剣であれば、彼らはそのように扱われるべきではありません。フロントラインの人々のエネルギーが関与し、倍増することで、彼らの生産性は向上し、離職率は低下し、さらなる努力をしようとする意欲が高まります。これは、彼らを扱う方法において人間性を取り入れたプロセスを追求することで達成できます。第4章で述べたように、そのような人道的なプロセスは、フロントラインの人々が自分自身として認識され、評価されていると感じさせます。それは彼らが優れた完璧な存在だからではなく、貢献できる何かを持っていて、変化をもたらしたいと願っているからです。 この人間中心のアプローチは、ブルーオーシャン戦略を最終決定する際に探求するための強力な手段です。顧客と接する従業員において、どのように実践されているかを見てみましょう。たとえば、CitizenM、Wawa、そしてイラク国立青少年オーケストラ（NYOI）は、ビジネスモデルを確立する際にこのアプローチを実践しました。共通点の一つは、何のコストもかからない、従業員に与える肩書きです。これにより、尊厳の感覚が伝わります。CitizenMでは、フロントデスクの係員やベルボーイ、ドアマンではなく、「アンバサダー（大使）」と呼ばれます。Wawaでは、コンビニのレジ係やデリの従業員、在庫管理の男の子や女の子ではなく、全ての約22,000人の店舗従業員が「アソシエイト（仲間）」と呼ばれます。イラク国立青少年オーケストラでは、演奏者は単なる音楽家ではなく、「文化的外交官」や「平和の使者」としての役割も担っています。これらの肩書きは、単に仕事をこなす以上の大きな責任感、優雅さ、目的意識を伝えています。これらの肩書きが個人の使命感や誇りに与える影響を考えてみてください。これらの肩書きが送る敬意のあるメッセージは、リーダーシップが顧客と接する人々を企業の階層の中で高めるようにビジネスモデルを設定する方法によって強化されます。たとえば、CitizenMでは「逆ピラミッド」が文化の中心的な部分であり、ホテルのスタッフが組織のピラミッドの頂点に位置し、経営陣がその下に位置しています。Wawaでは、全ての幹部が毎月最低でも1日を店舗訪問に費やし、アソシエイトや店舗マネージャーと話をすることが期待されています。クリスマスには、幹部が店舗を訪問し（大半がサンタ帽をかぶって！）、365日間顧客に素晴らしいサービスを提供してくれたアソシエイトに感謝するという長年の伝統があります。訪問の際、経営陣はアソシエイトの声に耳を傾け、感謝し、彼らの懸念を学び、業務改善のアイデアや顧客の喜びのエピソードを共有するようアソシエイトや店舗マネージャーに求めます。NYOIでは、ポール・マカリンダインがオーケストラの全メンバーを集め、クルド語とアラビア語を話すイラク平和財団のファシリテーターを使って、彼らがオーケストラに何を求めるかを定義するよう招待しました。選ばれた価値観は、愛、コミットメント、そして尊敬でした。ポールがこのオーケストラが彼らのものであり、音楽家としてだけでなく、国にとって希望の光であるという使命を持っていることを示すための、これ以上の方法は想像できません。顧客と接するサービススタッフに権限を与え、顧客との会話において最善の判断を信頼することは、彼らをロボットのようにスクリプトに従わせるのではなく、コミットメントとエネルギーを活性化するためのもう一つの強力な方法です。CitizenMやWawaがどのようにスタッフを採用し、訓練し、報酬を与えているかを考えてみてください。たとえば、両社は態度と価値観を重視して採用し、能力を育成します。両社で共通しているのは「スキルは教えられるが、態度や価値観は変えるのが難しい」という考えです。確かに、スキルは集中的に教えられますが、はるかに重要なのは… 重要なのは、スタッフにブランドが何を代表しているのか、そしてその「ブルーオーシャン」戦略が顧客に対してどのような約束をしているのか、さらにその約束を実現するために自分たちがどのような役割を果たすべきかを深く理解させることです。ハワード・ストーケルが指摘するように、「私は全てのスタッフにこう言っています。『あなたはコーヒーを淹れたり、レジを打ったり、サンドイッチを作ったりするかもしれません。しかし、Wawaでのあなたの本当の仕事は、人々がより良い一日を過ごせるよう手助けすることです。』これ以上の高い使命はありません。」採用された後、顧客と接するスタッフは、そのブランドの約束をどのように実現するかを自分なりに解釈することができ、これが顧客との真摯でインスパイアされた人間関係を築く理由でもあります。「こんにちは、ハニー」と声をかけたり、誰かのドアを手伝ったり、悲しそうな人に「どうしたの？」と尋ねたりすることが、彼らの役割です。このブランドの約束を実現するための個人的な責任は、これらの企業が採用しているボーナス制度によって強化され、循環します。たとえば、citizenMでは、経営陣ではなくアンバサダーが、顧客満足度に基づいて毎月30％のボーナスを得たり失ったりすることができます。citizenMはその30％全額を予算に組み込んでいます。なぜなら、マルチタスクをこなすアンバサダーによって提供される高い5つ星のゲスト満足度評価が常に高いからです。一方、Wawaは、参加者数に基づいてアメリカで10番目に大きな従業員株式所有プログラムを持っています。約40％の私的株式が従業員によって所有されており、その大部分は上級管理職ではなく、アソシエイトや店舗マネージャーによって保有されています。数十人のアソシエイトがミリオネアとして退職したという話が彼らを励まし、アソシエイトたちは自分たちの株式所有を真剣に受け止めています。意味のあるパフォーマンスインセンティブ、態度に基づく採用、顧客と接するスタッフへのスキルとブランドの約束を内面化させるためのトレーニング、そしてそのブランドを卓越したサービスを通じて実現するための権限を与えること—これらの実践が相まって、人々のエネルギーを倍増させ、強い責任感の文化を育み、顧客にとって真に記憶に残る体験を創出し、スタッフの離職コストを低下させます。これは全ての関係者にとっての勝利です。これらの組織には顧客はいません；彼らには日々喜ばせるファンがいます。 全体像を描く 大局的なビジネスモデルは、組織のブルーオーシャン戦略の価値とコストの側面がどのように結びついて、設定された戦略的価格で強力な利益成長を生み出すかを示しています。図13-1は、citizenMの大局的なビジネスモデルを描いており、その構成要素がどのように相互作用するかを示しています。図の左側は、組織のコストダイナミクスが目標コストを達成するためにどのように機能するかを示し、右側は、購入者が新しい提供物を購入するための魅力的な理由とその支払い能力を確保するために何を受け取るかを示しています。方向性の矢印は、モデルの両側の要素がどのように相互作用して、企業にとっての利益あるビジネスモデルと顧客にとっての勝利を生み出すかを示しています。 citizenMの場合、図に示された全体的なビジネスモデルを通じて、どのように強力な利益成長を達成しているかを簡単に理解することができます。実際、citizenMの収益性は、同等の高級ホテルの約2倍に達する平方メートルあたりの利益を持ち、すべての伝統的な競合他社を上回っています。この全体的なビジネスモデルは、人々が青い海の戦略の経済的論理を一つのグラフィックで把握し、各自の業務がどのように結びついて最終的な成果を生み出すかを理解する手助けをします。また、組織が運営の詳細や行動を明確にし、いつ何を行うかの重要なマイルストーン、各機能の目標や成果物を示すロードマップを提供します。 citizenMのビジネスモデルの仕組みを示す図13-1では、企業の視点と顧客の視点が描かれています。企業の視点では、50%以上の効率向上や40%以上のコスト削減が示されており、スタッフの動機付けやユニークな立地、共用スペースの魅力が強調されています。顧客の視点では、比較的高級なホテルと比べて、低価格でアクセス可能なサービスが提供されていることが示されています。 この全体的なビジネスモデルと戦略キャンバスは、全員が同じ目標に集中できるようにし、青い海の戦略を具体的な提供物に変換する際に人々が気を散らされないようにします。要するに、これは重要な「意思決定のふるい」として機能し、組織全体の努力を整合させながら運営の詳細を詰めていくのです。 青い海の戦略を展開する際の最も賢明な戦略は、小規模から始めて、迅速かつ広範囲に展開することです。この点は強調してもしきれません。例えば、Appleは一度に300店舗を開店したわけではありません。最初に2店舗を開店し、新しい提供物が実際に稼働することで明らかになる問題点を解決することに集中しました。その後、25店舗を開店し、現在では世界中に490以上の店舗を展開しています。同様に、citizenMは2008年にアムステルダムのスキポール空港に最初のホテルを開設しました。これにより、citizenMのチームはホテルの運営を注意深く観察・分析し、ビジネスモデルを適切にするために必要な調整を行うことができました。セルフチェックインのキオスクは、ゲストがホテルに入る際に最適な位置に設置されていたのか、それとも少し左か右に移動させるべきだったのか？キオスクの画面は、1〜3分でのチェックインを確実にするために直感的であったのか、それともゲストが何かに混乱していたのか？ ゲストがチェックインする際に、マルチタスクをこなす大使が一人いるだけで、彼らの求める温かい歓迎と真のつながりを提供するには十分だったのか、それとももっと必要だったのか？工場で製造された部屋についてはどうか。配線はプロトタイプで示された通りに「パチンとはまった」のか、それとも調整が必要だったのか？音の遮音仕様は実際に求められる静けさを達成できたのか？このようにして、citizenMは、ゲストへの価値提供から裏方の運営やビジネスモデルに至るまで、迅速に問題を解決することができ、必要な変更を一つのホテルで行うことで資本を節約することができました。調整が行われ、成功が明らかになると、citizenMはアムステルダムの中心部に2軒目のホテルをオープンし、得られた教訓を基にビジネスモデルを検証する機会を提供しました。アムステルダムのcitizenMホテルは、ほぼ最初から大成功を収めたため、citizenMの経営陣はホテルが提供する価値の飛躍と、その背後にある強力な利益の源泉に自信を持ちました。それを受けて、citizenMはダイヤルを上げ、世界中の主要都市にホテルを展開し始めました。 Wawaも新しい商品を投入する際に同様のスマートな展開戦略を採用しています。まずは限られた店舗でスタートし、問題を解決し、さらにいくつかの店舗で商品を展開してその強さとビジネスモデルの効果を検証し、その後、全店舗に迅速に展開します。この展開戦略にはいくつかの明確な利点があります。一つは、青い海の提供やビジネスモデルにはほぼ常に改善や修正が必要なポイントがあることを認めている点です。これにより、立ち上げ時に発生する問題に直面しても、感情的に軌道を保つことができます。「私たちは金を目指しているが、初期の不具合に落胆したり、誰かを責めたりするべきではない。むしろ、これを予期し、オープンマインドを持ち、落胆せず、学びの機会と捉え、できるだけ早く問題を解決するために取り組むべきだ」と言っています。このアプローチは、財務リスク、市場での信頼性リスク、そして従業員のモチベーションリスクを最小限に抑えます。 逆のアプローチを取る組織がどうなるかも見てきました。急速に展開を進め、その後に問題を発見するという方法です。その場合、問題を修正し調整するのははるかにコストがかかり、フラストレーションを引き起こし、通常は責任の押し付け合いにつながります。また、展開が広範囲にわたるため、メディアも迅速に反応します。計画通りに進まないと、過度に否定的なレビューがすぐに発表され、組織内の人々の士気をさらに下げることになります。 残念ながら、その後、多くの組織は手をこまねき、取り組みを失敗と見なし、撤退してしまいます。その結果、自己評価が傷つき、資金が無駄になり、人々はやる気を失い、組織は再び新しいことに挑戦することを恐れるようになります。しかし、彼らが直面した問題は、どの新しい提供物にも伴うものと同じくらい大きくも悪くもないものでした。ただ、発表の規模によってそれらの問題が指数関数的に拡大されたのです。私たちは、あなたが青い海の戦略を立ち上げる際には、ブロードウェイの次の大ヒット作を制作するかのように考えることを提案します。あなたは青い海のシフトプロセスを経て、誰もが愛する魅力的で独創的なストーリーラインを持つ作品を生み出しました。人々はその劇を見るのを待ちきれないと言っています。そして、それを創り上げた人々も、ついにそれを演じるのを楽しみにしています。さらに、大局的なビジネスモデルを通じて、舞台セット、照明、衣装、音響など、舞台裏で必要なすべてのことを整えてきました。しかし、それは練習や細部を詰める必要がないということではありません。劇が成功するためには、まず問題が起こることを予想し、その後、正しくするために小さな修正を加える必要があります。初回のプレビュー公演の後に「まだ改善が必要だ」と言われたら、注意深く耳を傾け、メモを取り、責任を追及せず、脚本の魔法を引き出す努力をしなければなりません。あなたとあなたのチームは、調整が卓越性を築くための自然な行動であることを完全に理解する必要があります。さあ、あなたは青い海のシフトを実現する準備が整いました。あなたには、これを始めから終わりまで実現するためのツール、プロセス、マインドセットがあります。世界はもっと多くの青い海を必要としています。あなた自身の青い海を創造することをお勧めします。 エピローグ 国家的な青い海のシフトの実践 予算が厳しく、市民からの要求が高まる中で、世界中の国々にとって、青い海のシフトは企業や非営利団体、スタートアップと同様に適用可能です。このエピローグでは、マレーシアの経験をもとに、国家的な青い海のシフトがどのように機能したのか、どのような問題に対処したのか、そしてそれがもたらした広範な結果について説明します。新しいミレニアムの初め、マレーシアは中所得国の罠に陥り、岐路に立たされていました。1970年代、マレーシア、シンガポール、韓国、台湾は同じような発展段階にありましたが、もはやそうではありませんでした。その間に、他の3カ国はすべて高所得国に成長しましたが、マレーシアはその飛躍を果たせませんでした。この国は、アメリカ、ヨーロッパ、日本といった先進国や地域からの高品質な差別化の課題、そして中国、インド、ベトナム、インドネシアといった新興国からの低コストの挑戦に直面していました。 マレーシアの指導者たちは、国をこの「レッドオーシャン」の罠から脱出させたいと考え、ブルーオーシャン戦略がより良い公共の福祉と高い国民所得を実現するためのプラットフォームを提供するのではないかと期待しました。彼らの考えを検証するために、首相と副首相は私たちを招き、さまざまな利害関係者との数回にわたる議論を行いました。これには、非公式の小グループセッションから、公共および民間部門の国のリーダーたちとの三日間のリトリート、さらには首相が議長を務める公式な内閣会議まで含まれました。2年間の探求と調査の結果、政府はブルーオーシャン戦略の理論とツールを適用し、国の経済および社会部門においてブルーオーシャンの変革を創出することを決定しました。この目的のために、2008年に「マレーシアブルーオーシャン戦略研究所（MBOSI）」という非営利の研究機関を設立しました。翌年には、マレーシアのトップリーダーや最高位の公務員、国家の安全保障部門の関係者、選ばれた民間部門のリーダーが集まる「国家ブルーオーシャン戦略サミット」を毎月開催しました。議題が首相や副首相の直接の関与を必要としない場合、政府の事務総長がサミットの議長を務めました。ブルーオーシャンシフトの原則とプロセスが適切に適用されるよう、MBOSIは最初からサミットを支援しました。2013年1月までに、国家ブルーオーシャン戦略サミット（以下、NBOSサミット）は50以上の経済および社会的なブルーオーシャンシフトの取り組みを立ち上げました。これらの取り組みでは、国の経済と社会に対して価値の飛躍や高い影響をもたらすことを差別化の観点から考え、低コストは政府サービス提供のコスト削減によって生じる節約として定義されました。公共部門は notoriously 遅いことで知られているため、実行のスピードが成功したシフトの第三の指標として加えられ、すべてのNBOSの取り組みの指針は「高い影響」「低コスト」「迅速な実行」となりました。これらの取り組みの成功した成果とその規模と範囲の急速な拡大を受けて、政府は財務省の下に「国家戦略ユニット」を設立し、MBOSIと密接に協力して取り組みをさらに支援、加速、監視することにしました。2017年までに、国家レベルで立ち上げられたブルーオーシャンの取り組みは100を超えました。 国家ブルーオーシャンの取り組みがどのように策定され、実行されたか 国家変革プログラムは、政府機関が深く根付いたサイロを克服できないためにしばしば失敗します。政府の省庁、部門、機関が通常孤立して働くため、リソースや情報はほとんど共有されず、縄張り争いや所有権の欠如が非常に一般的です。 NBOSサミットは、青い海を創出するためには、各部門の壁を取り払い、連邦、州、地方の政府関係者を隔てる境界を解消する必要があることを認識しました。異なる部門やレベルの人々が協力し、知識やリソースを共有することを促進することで、青い海のシフトを推進するためのツールとプロセスに基づき、サミットは国のリーダーたちの視野を広げ、新たな経済的および社会的機会を創出し、活用する方法を模索しました。この目的のために、NBOSサミットは変革を支援するための2つのプラットフォームを設けました。それがプレサミットとオフサイトです。 プロセスは、NBOSサミットから始まり、解決が必要な重要な国家問題に対する戦略的優先事項を設定し、それらをどの順序で取り組むかを明確にしました。メンバーが議論した問題は、犯罪の増加や国際テロリズムといった安全保障の問題から、都市と農村の発展、イノベーションや起業家精神の必要性、インフラの強化、若者の雇用といった経済問題、さらには女性のエンパワーメント、非効率な政府サービス、医療、低コスト住宅、野生動物の密猟を含む環境劣化といった社会問題や公共の福祉に関する課題にまで及びました。各サミットは3時間続き、既存の取り組みに加えて新たなイニシアティブの発表で締めくくられました。その後、2つの支援プラットフォームがこれらのイニシアティブをより詳細に発展させていきました。 NBOSサミットからのマクロな指導のもと、政府の事務次官が議長を務めるプレサミットは、新しいイニシアティブの範囲、チームメンバー、戦略的方向性を設定し、それをオフサイトチームに引き渡しました。プレサミットは、政府の省庁や機関から選ばれたリーダーで構成され、サミットの議題を準備し、進行中のイニシアティブの進捗を監視して実行を確実にし、実施中に発生する省庁間や機関間の対立を解決する役割を担いました。オフサイトプラットフォームは、青い海のイニシアティブを実行するための実務レベルのチームで構成されており、これらのチームのリーダーもプレサミットのメンバーであったため、彼らの行動が整合性を持つことが保証されました。チームは、各メンバーが容易に実行でき、責任を持つことができる具体的なタスクと明確なタイムラインを示した詳細な実行ロードマップを作成しました。チームメンバーは、現場の実情に関する直接の発見を会議で共有し、必要に応じて実行ロードマップを調整する権限を与えられました。政府の事務次官とそのチームは、国の目標に向けた努力を調整し、全てのNBOSプラットフォームで重要な役割を果たしました。 この国家変革の取り組みは、初めから有能で決意に満ち、献身的な事務局長のリーダーシップによって一貫して恩恵を受けてきました。彼らの貢献は、国を「赤い海」から「青い海」へとシフトさせる上で計り知れないものです。戦略的な議論を全員が理解し、今後の道筋や必要な行動について共通の理解を持つためには、3つのNBOSプラットフォーム間で共通の言語が不可欠でした。戦略キャンバス、4つのアクションフレームワーク、そして「排除・削減・向上・創造（ERRC）」グリッドといった視覚的ツールは、この目的に非常に役立ちました。例えば、魅力的なキャッチフレーズと4つのアクションが1ページに描かれた戦略キャンバスを見れば、政府のすべてのレベルや関連する省庁・機関の人々が提案された動きが本当にシフトであり、新たな価値コストのフロンティアを開く可能性があるかどうかを簡単に判断できるのです。図E-1は、第1章で議論された地域リハビリテーションプログラム（CRP）の戦略キャンバスを示しており、そのキャッチフレーズとサミットで提示された4つのアクションが描かれています。CRPは、国の囚人の中で最大の割合を占める軽犯罪者をリハビリテーションするために設計されました。このシフト以降、再犯率は急激に減少し、家族は喜び、社会はより安全になりました。コスト面では、CRPセンターは従来の刑務所よりも85％安く建設でき、運営コストも58％安くなります。現在の数字に基づくと、CRPは初の10年間で10億米ドル以上のコスト削減と社会的利益をもたらすと予測されています。しかし、CRPの最大の贈り物は、元受刑者が希望、尊厳、そして社会の生産的なメンバーになるためのスキルを得ることで、人生を変えることを可能にした点です。 図E-1 マレーシアの地域リハビリテーションプログラムの戦略キャンバス「リハビリテーションを通じて第二のチャンスを与える、投獄ではなく」 排除：削減：向上：創造 高いe-レベル：地域リハビリテーションプログラム 従来の刑務所 施策を策定・実行するにあたり、すべてのNBOSプラットフォームは3つの基本的なルールに従いました。1つ目は、考慮されるべきアイデアや提案は、2つ以上の省庁を含み、高い影響力、低コスト、迅速な実行という3つの青い海の基準を満たすように設計されなければならないということです。2つ目は、公正なプロセスの原則—関与、説明、明確な期待—をすべての議論や意思決定において遵守する必要があるということです。 市場を創造するためのツールとして、戦略キャンバス、4つのアクションフレームワーク、ERRCグリッドが必要に応じて活用され、すべての議論や報告に反映されています。マレーシア・ブルーオーシャン戦略研究所と国家戦略ユニットは、このプロセス全体で重要な支援役割を果たしました。サミットは、人々の自発的な協力を得る人間中心のアプローチと、彼らの創造的な能力を高めるブルーオーシャンツールの導入を推進するリーダーシップを取ることになります。 ### 旅の始まり マレーシアのブルーオーシャンの旅は、2009年に一つのイニシアティブから始まりました。ストリート犯罪が急増し、特に女性を狙ったバイクによるひったくりが横行していました。人々は街にもっと警察の存在を求めていましたが、警察はその需要に応えるための十分な訓練を受けた警官を確保できていませんでした。警察は、より多くのパトロールを行うために訓練施設を増設する提案をしましたが、2008年の世界金融危機からの回復が遅れ、政府の予算赤字が増大する中、その選択肢は消えました。警察は犯罪の増加という赤い海に閉じ込められていました。市民はフラストレーションを感じ、競争相手である犯罪者たちが勝利を収めていました。 政府は、従来の手法では状況を改善できないことを認識しました。ブルーオーシャンへのシフトが不可欠でした。サミットでこの問題が議論される中、ロイヤル・マレーシア・ポリスだけでは問題を解決できないことが明らかになりました。内務省と公共行政局も参加する必要がありました。サミットは、横断的な省庁チームを設立し、次回のサミットで戦略的行動計画を発表するよう依頼しました。そのために、チームは初回のプレサミットおよびオフサイトミーティングを実施し、現場の実情を深く理解し、実行可能なブルーオーシャンの代替ソリューションを創出しました。 チームは、全国の多くの訓練を受けた警官が、報告書の作成、在庫管理、文書の整理などの事務作業を行っていることを発見しました。これらの業務は従来、警官が行っていたため、誰もその慣習に疑問を持つことはありませんでした。しかし、チームは、これらの活動を非警察の職員が同様に行うことができれば、訓練を受けた警官を市民が求めるパトロールに解放できるのではないかと考えました。 同時に、内務省と公共行政局のメンバーがチームに参加することで、NBOSチームは、行政職員の中に軽い業務を抱える余剰人員が存在することを発見しました。行政部門の「冷たいスポット」にいる未活用の有能な管理者を、警察署の「ホットスポット」に迅速に移動させるブルーオーシャンの機会が存在していました。チームは、このような移動が政府にとって初期のブルーオーシャンシフトを実現し、高い影響を低コストで迅速に達成することを可能にすると考えました。 その頃、チームはシフトを実行するための具体的な戦略を策定する準備が整っていました。しかし、すべてのプラットフォーム会議で実施された公正なプロセスによって関連する政府機関のトップレベルの人々は一致していたものの、各省庁や部門間で人員を移動させることは簡単ではありませんでした。これは深刻な縄張り争いを引き起こし、移転やインセンティブに関する問題を伴い、人々の考え方や行動に広範な変化を求めることになるからです。さらに、司法長官室は、警察と公務員の間の法的境界を越えて人員を移動させることが既存の規則や規制に違反しないかどうかを確認する必要がありました。もし違反する場合は、国家法の範囲内でその問題に対処する方法を見つける必要がありました。これらの調査結果と実行上の課題を聞いた後、サミットは司法長官室をチームに加え、提案されたアプローチを承認し、新たに拡大されたチームに具体的なマイルストーンを持つアクションプランを策定し、提示するよう求めました。この時点で、プレサミットとNBOSオフサイトプラットフォームは、タスクを完了するためにさらに動員される必要がありました。拡大されたチームは、6か月以内に結果を示すことが期待されていました。このような挑戦的なタイムラインは、特に合意がない限り、すべての後続のNBOSプロジェクトで使用され、緊急感を生み出し、実行を迅速化するための革新的なアプローチを促す手段となりました。すべてのNBOSメンバーには明確な期待と適切な説明が事前に提供されました。チームは進捗状況を毎月サミットに報告し、フィードバックを受けました。6か月の間に、デスクワークをしていた7,400人以上の訓練を受けた警察官が街のパトロールに出され、4,000人の公務員が警察署に配置されて警察官の行政業務を引き継ぎました。シフトプロセスの過程で特定された効率向上は人員削減に寄与し、さらなるコスト削減を実現しました。新しい警察官候補を募集し、訓練し、パトロールに出すという従来のレッドオーシャンアプローチと比較して、この省庁間および部門間の移動は政府に数億ドルの節約をもたらし、街の治安に迅速な影響を与えました。2009年から2010年末までの間に、報告された街の犯罪は35％減少し、それ以降も減少し続けています。さらに喜ばしいのは、人々の態度や行動の変化でした。以下のような新しい会話が始まりました。「私は22歳になった日、警察官になりました」と一人の警察官が、自分の行政業務を引き継いだ公務員に向かって言いました。「15年間パトロールをして、やっと快適なエアコンの効いたオフィスでの良い仕事を得たのですが、あなたが来たとき、私は再び暑い日差しの中で街のパトロールに戻らなければならず、それが不満でした。」公務員は警察官を見て答えました。「ああ、それが私が始めたときにあなたが冷たく対立的だった理由ですね。」 しかし、あなたは今、変わりました。協力的で支援的になったのです。どうしてですか？」警官は微笑みながら答えました。「あなたが行政業務で優れているのを見ました。それは驚くことではありません。あなたの得意分野ですから。そして、あなたの仕事に対して良い感情を抱きました。もっと重要なのは、警察車両に戻ったとき、パトロールや、私が守り、奉仕する人々との再接続の楽しさ、そして地域の出入りを監視することが恋しかったと気づいたことです。NBOSは私たちを結びつけ、私たちが好きで得意なことに取り組むようにしてくれました。」 このやり取りは特別なものではありません。改善の余地はまだありますが、深く分断されたサイロを壊すには常に時間と忍耐が必要ですが、全国各地で警官と公務員が国のために協力し始めたことで、このようなポジティブな交流を見つけるのは難しくありませんでした。同様に、一部の将軍はCRPイニシアティブに対する軍の関与に初めは懸念を抱いていました。彼らは、これが国を外部の脅威や侵略から守るという本来の任務から気を散らすのではないかと心配していました。しかし、数回の議論を経て、彼らは全員がCRPイニシアティブを試してみることに同意しました。ご覧の通り、これは大成功を収めました。サミットで、防衛軍の最高指揮官である将軍は彼らの旅を振り返り、「私たちは長い道のりを歩んできました。今、私たちはNBOSが象徴する変化を心から受け入れています。私たちの任務は国に奉仕することであり、そのための新しい方法を見つけつつ、国を安全に保つという本来の焦点を維持しています。」と述べました。 NBOSの下で、6つのCRPセンターが設立され、約10,000人の受刑者が更生されました。NBOS以前は、軍と警察はほとんどその二つの機関を分ける境界を越えることはありませんでした。それが変わりました。複数の兆候が、人々を守り、国を築くことが共通の使命であると彼らが認識するようになったことを示していました。例えば、彼らは犯罪のホットスポットで共同パトロールを開始し、軍は警察と余剰の訓練施設を共有し始めました。これにより、警察は訓練を受けた警官をより迅速に街に出すことができただけでなく、新しい警察訓練施設を建設する必要がなくなったことで大幅なコスト削減にもつながりました。「警察と軍は異なるペースで行進し、異なる方法で敬礼します」と警察の監察官はサミットの一つで観察しました。しかし、彼は防衛軍の指揮官と共に提案しました。「私たちが国のために共に働く方法の変化を象徴するために、軍の施設で訓練を受けた最初の警察の新入生が軍の卒業生と並んで卒業する共同卒業式を開催してはどうでしょうか？このような式典は私たちの歴史の中で初めてのことです。」 この歴史的なイベントを目撃するために2万人以上の人々が集まり、変化の精神は高く、実感されました。旅の進化 2009年以降、マレーシア政府は100以上のブルーオーシャン戦略を開始し、財務、教育、農村・地域開発、農業、都市福祉、防衛、住宅・地方自治、女性・家族・地域開発など、90以上の省庁や機関が関与しています。彼らが取り組んだ課題は、安全保障、経済・社会開発、環境、公共の福祉など多岐にわたります。市民の間で特に需要が高かったNBOSの取り組みは、都市と農村の福祉、起業家精神、若者のボランティア活動に焦点を当てたものです。それぞれの例を簡単に見てみましょう。 2012年6月、NBOSはマレーシアの州都の一つであるマラッカ市に初の都市変革センター（UTC）を設立しました。それ以来、国内の主要都市にさまざまな規模のUTCが20以上開設されています。UTCは、すべての政府サービスを一つの屋根の下で提供するワンストップショップです。毎日午前8時30分から午後10時まで営業しており、パスポートの更新、ライセンス、法的許可、登録フォームから、スキル研修プログラム、健康クリニック、社会福祉プログラム、各種の公式証明書まで、幅広いサービスを提供しています。UTCは非常に人気があり、人口が約3000万人の国で、初期の数年間だけでUTCへの訪問者数は5000万件に達しました。さらに、センター内では食料品の購入やフィットネスセンターなどのレクリエーション施設の利用、銀行業務も行うことができます。UTCは以前は利用されていなかった政府の建物に設置されているため、サミットがアイデアを承認するとすぐに実行に移されました。マラッカの最初のUTCビルはわずか6週間で完成し、その2週間後には窓口が営業を開始しました。省庁や機関が独自の市内オフィスを必要としなくなったため、UTCは今後数年間で政府に数十億ドルのコスト削減をもたらし、市民にとっても複数のオフィスを訪れる必要がなくなり、交通渋滞に悩まされることもなくなるため、効率性と利便性の向上が大きなメリットとなります。 同様のモデルは農村地域でも機能しており、NBOSサミットは新たな経済、社会、教育の機会を提供するために、200以上の大規模および小規模な農村変革センター（RTC）を設立しました。これにより、農村住民の収入が向上しました。また、マレーシアグローバルイノベーションとクリエイティビティセンター（MaGIC）もNBOSサミットの産物です。これは、ビジネスパーソン、資金提供者、専門家、大学、政府関係者を集め、国内外の起業家に対して一貫した支援を提供します。2014年4月にアメリカのバラク・オバマ大統領とマレーシアの首相によって立ち上げられて以来、MaGICの支援を受けて15,000以上のスタートアップが設立されました。MaGICは国の起業家エコシステムを調整するだけでなく、創造的な能力を高めるための教育も行っています。 ブルーオーシャンのツールと手法を、社会のあらゆるセグメントの人々に提供しています。ASEAN（東南アジア諸国連合）に焦点を当てたスタートアップのコミュニティを構築しているMaGICアクセラレータープログラムは、東南アジアで最大のプログラムとなりました。また、サミットが創設した「1Malaysia for Youth（iM4U）」は、若者のボランティア活動に同様の変革をもたらしました。2012年に始まったこの取り組みは、若者の自信を高め、国のために彼らのエネルギーと才能を解放することで、新たなボランティアのフロンティアを開くことを目的としています。約300万人のメンバーを持つiM4Uは、東南アジアで最大の若者ボランティア団体となり、世界でも最大級の団体の一つとなりました。ボランティアたちは、自然災害の救援活動、補助的な学校教師の提供、困窮者や高齢者のための慈善活動、地域社会での活動など、4,500以上の国内外のプロジェクトを実施してきました。この新たな若者ボランティア活動のレベルは、国民や地域社会に大きな感銘を与えています。若者たちは、他者の幸福に与える自分たちのポジティブな影響を直接体験し、それが自信や達成感、スキルの向上につながっています。これらは政府にとっても低コストで実現できる取り組みです。 これらのイニシアティブは、人々が新たな価値創造のフロンティアを共に築く方法だけでなく、彼らの役割や責任についての考え方や実行方法にも変革をもたらしています。サミットの会議の一つで、財務省の事務総長は笑顔でこう述べました。「私は財務の専門家です。UTCやMaGICのようなイニシアティブをリードし実行する任務を与えられたことで、ブルーオーシャン的な考え方や行動について多くを学びました。私たちNBOSのチームメンバーは、これらのイニシアティブをブルーオーシャン的に進め、マインドセットを変える必要があることを実感しました。私にとって、それは単なる数字を追う財務の専門家である以上の存在になることを意味します。国家予算を高い影響力を持ちながら低コストで迅速に実行するためには、ブルーオーシャン戦略家である必要があります。」 2009年に首相が国家変革の旅を開始して以来、NBOSは重要な役割を果たしており、国の国民総所得はほぼ50％増加し、200万以上の雇用が創出されました。グローバルコミュニティ、特に新興国や発展途上国の政府はこれに注目し、マレーシア政府に経験を共有するよう求めました。マレーシアとそのリーダーシップは前向きに応じ、その結果、2016年8月16日から18日にかけてNBOSに関する国際会議が開催されました。この3日間の会議は、クアラルンプールの中心部から外れたプトラジャヤという国の連邦行政センターで行われ、45カ国から5,500人の参加者が集まりました。 参加者には、国家元首、閣僚、官僚のリーダー、国連、イスラム協力機構、東南アジア諸国連合、そしてコモンウェルス公共行政管理協会の加盟国の代表者が含まれていました。政府の首席秘書官がNBOSイニシアティブの概要を紹介し、会議が始まりました。その後、首相が感動的な基調講演を行い、「もし旧来の政策を続けていたら、政府と国は赤字の海に溺れていたでしょう。私たちは、パラダイムシフトを起こし、知識、創造性、革新に基づく新しい経済モデルを作る必要があると認識しました。それは新たな機会の『青い海』です」と説明しました。 続いて行われた国家元首のパネルでは、タイの首相がこの考えをさらに発展させ、「特に経済的不確実性の時期には、国々は競争に基づく赤い海戦略に戻りがちです」と指摘し、代わりに「青い海を創造するために革新を目指すこと」に焦点を当てるよう参加者に促しました。これらのオープニングイベントの後、会議はセッションに分かれ、参加者はイニシアティブが国家政策の策定と実行をどのように変革したか、またその変化が関与する人々の考え方や行動、協力の仕方、そして国の経済的・社会的な風景にどのように影響を与えたかについて議論しました。マレーシアの国防大臣は、内務大臣として最初のNBOSイニシアティブを主導した経験から、「NBOSは常に物事を時折揺さぶる必要があることを思い出させてくれます。そして、私たちは常にオープンマインドを持ち、お互いに協力し合うべきです」と述べました。変革イニシアティブの始まりが最も困難な時期であることを考えると、彼の発言は特に響きました。 会議ではNBOSの展示も行われ、参加者はさまざまなイニシアティブを紹介するブースを訪れ、聞いたことについて議論する機会がありました。最終日には、参加者はイニシアティブがどのように機能し、人々の生活にどのように影響を与えているかを直接体験するために、現場の一つを訪れる機会も与えられました。ゲマスのCRPセンターはその選択肢の一つで、訪問者は受刑者が学んでいる新しい収入を生むスキルを見学し、彼らが自分の仕事や成果を誇りを持って語る様子を聞くことができました。 「変革には、人々が新しい方法で協力し、異なる考え方をし、新しい役割や責任を引き受けることが必要です。これは簡単なことではありませんが、やりがいがあります。私たちのNBOSの旅を通じて、私たちは人々により良いサービスを提供し、彼らにとって本当に重要なことを実現するための新しい方法を創造してきました。NBOSは国全体を変革しています。青い海が待っています！」と、マレーシアの副首相は締めくくりの基調講演で述べました。 サミット会議では、参加者たちが「ブルーオーシャン戦略」や「NBOSを活用する」取り組みについて話す姿がよく見られました。サミットで国のビジョンを発表した首相は、この取り組みの重要性を強調し、「2050年までに世界のトップ20の国になることを目指しています。そのためには、ブルーオーシャンの旅を続ける必要があります」と述べました。エネルギーを充電した政府の事務次官は、すべてのNBOS活動を力強く調整し、参加者を鼓舞し、結果を監視し、コミュニケーションを図っていました。公務員に対するスピーチの中で彼は、「変化は容易ではありませんが、ポジティブなマインドセットがあれば奇跡が起こり得ることを、NBOSを通じて私たちは見てきました。NBOSは、私たちの国の変革の旅において重要な柱です」と振り返りました。